Apua asiakaspitchiin, varaventtiili työkuormalle, extra-osaamista.

Markkinointitoimiston resurssien hallinta on joskus hankalaa. Töitä on yleensä joko liikaa tai liian vähän. Tilauskanta vaihtelee nopeasti ja uusia asiakkaita pitää pitchata, vaikka kaikki olisivat töistä tukossa.

Asiakkaille olisi mukava tarjota mahdollisimman laajaa palvelua, mutta kaikkea osaamista ei voi pitää omassa tiimissä. Joskus kaikki muu on kohdallaan, paitsi puuttuva toimialaosaaminen. Tai osaamista on jollakulla, mutta yksi ihminen ei repeä joka paikkaan.

Olen ratkaisu, kun markkinointi-, digi-, design- tai mediatoimisto tarvitsee nopeasti lisää strategia- ja copyosaamista, mutta ei ehdi tai halua tehdä rekrytointia.

Senioristrategia- ja copy ilman kiinteitä kuluja

Olen Suomen kokeneimpia brändistrategeja ja copywritereita. Tarjoan osaamistani täydennykseksi omiin resursseihinne. Voin olla asiakkaalle näkyvä tiimin jäsen tai toimiston omaksi tiedoksi jäävä taustatuki.

Pystyn yleensä aloittamaan heti ja työskentelen nopeasti. Kertakeikka sopii siinä missä pidempikin yhteistyö. Vastaan itse työnantajan velvoitteista, ja kun homma on hoidettu, en jää nurkkiin kerryttämään kuluja.

Esimerkkejä käyttötapauksista

👉  Olette digi-, media- tai tekoälytoimisto, jonka vahvin alue on muu kuin brändit ja luovat konseptit. Haluatte lujittaa otetta asiakkaista tarjoamalla heille myös luovaa suunnittelua.

👉  Olette kehittyvä suunnittelutoimisto ja kilpailette asiakkaista tunnetumpien toimistojen kanssa. Kaipaatte kokenutta sparraajaa auttamaan konseptien rakentamisessa.

👉  Olette markkinointi- tai designtoimisto, jolla on vahva luova- ja strategiaosaaminen. Panostatte NB:hen, tarvitsette ajoittain lisää resurssia, mutta ette halua kasvattaa kiinteitä henkilöstökuluja.

Kymmenien toimialojen, satojen asiakkaiden kokemus

42 vuodessa ehtii. Sadat asiakkaat ovat opettaneet tunnistamaan olennaisen, löytämään ratkaisut ja ratkomaan myös vaikeampia briefejä.

Copywriterina minut on palkittu Cannesin hopealla, seitsemällä kultahuipulla ja kymmenillä muilla kotimaan palkinnoilla. Liiketoimintaymmärrystä on kertynyt kantapään kautta toimistojen johtotehtävissä ja yrittäjänä.

Kanssani työskentely on selkeää. Kevyimmillään ostatte kiinteähintaisen tunnin sparrauksen tai päivän tiimin kanssa. Isommista projekteista sovitaan urakkapalkkio, jonka perusteet ovat järkeenkäyvät.

Haluatko kuulla lisää?

Ota yhteyttä soittamalla 0500 505424 tai sähköpostilla petri.uusitalo@sold.fi

9/2026

Vahvimpia brändejä johdetaan idean voimalla.

Vahvimpien brändien taustalla on niin kirkas ymmärrys yrityksen kilpailuedusta, että sen pystyy kiteyttämään yhteen inspiroivaan lauseeseen. Esimerkiksi:

’We are ladies and gentlemen serving ladies and gentelemen.’ Ritz-Carltonin kertoo ammattiylpeyttä herättävässä motossa, mistä ainutlaatuinen asiakaskokemus syntyy.

’Parempi arki monille’. Ikean koko filosofia kolmessa sanassa. Sanat sisältävät enemmän toimintaa ohjaavaa käytännön informaatiota kuin monien yritysten paksut mutta hengettömät manuaalit.

’Dedicated to people flow’. Koneen slogan raamittaa hissejä ja liukuportaita suuremman vision yrityksen roolista urbaanissa maailmassa, ja rohkaisee teknologian ja liiketoiminnan kehittäjiä ajattelemaan isosti.

Monen kuuluisan brändi-idean lähtökohta on ollut visionäärisen yrittäjän tai johtajan ajatukset, kuten Ikea ja Ritz-Carlton, tai Applen ’Think Different’.

Myös henkilöstöllä voi olla iso rooli. Washington Postin ’Democracy dies in darkness’ valikoitu työryhmän yli 500 idean joukosta. Lausetta oli aiemmin käyttänyt toimittaja Bob Woodward kritisoidessaan hallintoa, ja hän sanoo poimineensa sen erään tuomarin lausunnosta. Lehden varovainen linja 2024 presidentin vaaleissa herätti kysymyksiä brändin sitoutumisesta omaan ideaansa.

Hienoja kiteytyksiä on syntynyt myös mainostoimistoissa, mutta se vaatii asiakkaalta hyvää briefiä ja suunnittelijoilta kykyä asiakkaan liiketoiminnan ymmärtämiseen ja strategiseen ajatteluun.

Aviksen ’We try harder’ 1960-luvulta asemoi pienen autonvuokraamon markkinajohtajan haastajaksi, ja muutti asiakkaiden valintatilanteen Hertz vai joku muu asetelmaan Hertz vai Avis?

DHL:n ’We keep your promises’ vastaa suoraan siihen, mikä on kuriiripalvelun asiakkaalle tärkeintä. Lähetys pitää toimittaa asiakkaan asiakkaalle silloin kun asiakas on luvannut.

Lopullinen sanamuoto brändi-ideaan voi saada inspiraation myös jonkun muun sanoista, kunhan on olemassa ajatus asiasta, joka halutaan sanoa.

Päättäväisyyteen kannustava Niken ’Just do it.’ sai muotonsa, kun Wieden + Kennedyn Dan Wieden muisti murhasta tuomitun Gary Gilmoren kylmän päättäväiset viimeiset sanat ennen teloitusta: ”Let’s do it.”

Adidas puolestaan kannustaa itsensä ylittämiseen lauseella ’Impossible is nothing’. Sen inspiraatio on Muhammed Alin kommentti: ”Mahdoton on mielipide, ei fakta.”

Innostava brändi-idea on vahva työkalu asiakkaiden odotusten ja henkilöstön johtamiseen. Teidänkin on mahdollista löytää itsellenne sellainen. Jos joku väittää, että ei ole, se on mielipide, ei fakta.

Avain innostavan lauseen löytymiseen on, että ette etsi innostavaa lausetta, vaan oivallusta siitä, mikä on tai mistä voitte tehdä kilpailuetunne. Sen jälkeen oikeat sanat kyllä löytyvät.

Kysymys kilpailuedusta on vaikea, mutta ei valinnainen. Vastauksen löytäminen on jokaisen toimitus- ja liiketoimintajohtajan tärkeimpiä tehtäviä, koska ilman sitä yrityksen on vaikea kasvaa ja kannattaa.

8/2026

Lisää tehoa liiketoimintaan kilpailuedun skarppauksella.

¨

Kuinka monta erilaista vastausta saat, kun kysyt kollegoiltasi, mikä on kilpailuetunne, joka antaa asiakkaalle syyn valita teidät, ja mikä puolestaan kilpailukykyä, eli asioita, joiden on oltava kunnossa, jotta pääsee edes asiakkaan harkintalistalle?

Kilpailukyky on välttämätöntä, mutta ei riittävää. Se auttaa roikkumaan mukana kisassa, mutta ei voittamaan.

Kilpailukykyasiat yrityksissä yleensä tiedetään hyvin, mutta kilpailuedusta yhteinen käsitys puuttuu hämmästyttävän usein. Ilman sitä toiminta on tehotonta ja onnistuminen sattuman kauppaa.

Resursseja tuhlataan, kun ihmiset suuntaavat niitä eri asioihin omien näkemysten mukaan.

Tavoitteet häilyvät. Mittarit mittaavat vääriä asioita. Viestintä on sekavaa. Markkinoinnista puuttuu fokus ja sitä ohjaa kilpailijoiden toimenpiteisiin reagoiminen.

Jos ette itse tiedä kenelle ja miksi olette paras vaihtoehto, vaikea sitä on asiakkaidenkaan ymmärtää.

Tuntuuko haaste tutulta, mutta siihen tarttuminen vaikealta? Saanko auttaa?

Olen fasilitoinut kymmenille yrityksille ja yhteisöille keskustelun kilpailustrategian ja sen ytimessä olevan kilpailuedun kirkastamisesta.

Mitkä vahvuudet antavat vipuvoimaa voittaa asiakkaita vallitsevassa kilpailutilanteessa? Mitkä kilpailijoiden heikkoudet voimme omalla toiminnallamme tehdä vielä selkeämmin näkyviksi? Miten voimme muuttaa asiakkaiden ostokriteereitä itsellemme edullisemmiksi?

Olen monesti nähnyt, että vastaukset kysymyksiin löytyvät helpommin kuin etukäteen on ajateltu. Usein vastauksia aletaan löytää, kun niitä aletaan etsiä. Tavoitteellisesti, oikealla tavalla kysyen ja oikeat ihmiset osallistaen.

Tietoa, näkemystä ja ajatuksia organisaatioista löytyy. Se mitä puuttuu, on ajan ja rauhan ottaminen yhteisille oivalluksille asiasta, joka ei hektisessä arjessa yleensä ole kenenkään to do -listalla päällimmäisenä.

Jos et itse ehdi ottaa vetääksesi prosessia, jolla kirkastatte yhteiset ajatuksenne kilpailuedusta, anna minun hoitaa se. Tehokkaasti ja omaa työaikaanne säästäen. Minimissään tarvitaan:

• Starttipalaveri, briefin ja tavoitteiden tarkentaminen.
• Yrityksenne tilanteeseen, kilpailukenttään ja asiakastietoon perehtyminen saatavilla olevan taustamateriaalin avulla.
• 4-5 sisäistä taustahaastattelua.
• Puolen päivän työpaja 5 -10 osallistujalle.
• Workshopin tulosten dokumentointi ja jatkojalostaminen johtopäätöksiksi.
• Yhteenvetoesityksen tuottaminen ja yhteenvetopalaveri.

Työn läpivientiaika on nopeimmillaan 3-4 viikkoa teidän kalentereittenne mukaan ja kustannus edellä kuvatulla sisällöllä 5.750 € + alv.

Tarvittaessa prosessiin voidaan lisätä laajempaa lähtötilanteen kartoitusta, tarkempi kilpailijabenchmark, useampia taustahaastatteluita omassa organisaatiossa ja asiakkaiden keskuudessa, 2 -3 työpajan sarja tai työpajoja eri sidosryhmille, laajempi yhteenvetoraportti, sekä sisäistä ja ulkoista viestintämateriaalia työn lopputuloksista.

8/26

Huonon markkinoinnin tekemisestä on tullut vaarallisen halpaa.

’Jos sinulla ei ole mitään sanottavaa, sano se laulaen’ oli vanha vinkki mainonnan nyhjäisemiseen tyhjästä. Tämän päivän vastine on: ’Jos sinulla ei ole mitään sanottavaa, pyydä AI:ta tekemään siitä mainos.’

Resurssien tuhlaaminen mainontaan ilman asiakkaille merkityksellistä viestiä ei ole uusi ilmiö. Brändin kilpailuedun ja tähdellisen kerrottavan puutetta on iät ajat pyritty peittämään tyylikeinoilla, volyymilla, jankuttamisella, liioittelulla, kilpailijoiden jäljittelyllä, näyttävillä tuotannoilla, kirkkailla väreillä, isoilla kirjaimilla, vielä isommilla logoilla, nopeilla leikkauksilla, imelillä efekteillä ja trendikkäillä malleilla.

Uutta on se, että tekoäly on romahduttanut tyhjänpäiväisen mainonnan tuottamisen kustannukset.

Aiemmin huononkin mainonnan tekeminen maksoi sen verran, että se asetti edes vähän pidäkkeitä. Piti maksaa ihmisten työstä ja tuotannon työkaluista, jotka yleensä olivat alihankkijoiden hallussa – kamerat, studiot, ohjelmistot, jälkityöstö, originaalimateriaalien tuottaminen. Samalla rahalla sai aikaan kelvollistakin jälkeä, mikä kannusti ajattelemaan asioita tarkemmin ja luottamaan ammattilaisiin.

Nyt nämä kustannusten lähteet voi ohittaa antamalla mainoksen tekoälyn tehtäväksi. Usein sen myös huomaa lopputuloksesta. ”Kusifiltteriä käyttävät tekoälymainokset ärsyttävät kuluttajia”, otsikoi esim Helsingin Sanomat aihetta käsittelevän juttunsa.

Harkinta markkinoinnissa on joidenkin kohdalla kärsinyt samantapaisen inflaation, kuin kävi ihmisten suhtautumisessa valokuvaukseen, kun siirryttiin filmin valottamisesta digikuviin. Ennen piti miettiä tarkkaan mistä ja millaisen kuvan ottaa, koska joka filmiruudulla oli hinta. Nyt digikuvia voi napsia oikealta ja vasemmalta, ja katsoa jälkeenpäin tuliko mitään kelvollista.

Sama logiikka saattaa houkutella roiskimaan markkinointisisältöjä pitkin internetiä matalalla kynnyksellä – jos joku vaikka sattuisi toimimaan.

Mainonnan tuottamisen näennäinen halpuus johtaa kuitenkin kumuloituvaan piilokustannukseen. Mitä enemmän asiakkaat tottuvat siihen, että markkinointisi on tyhjänpäivästä höttöä, sitä vähemmän se heitä kiinnostaa, sitä heikommaksi käy luottamus brändiin, sitä automaattisemmaksi viestiesi sivuuttaminen ja sitä kalliimmaksi asiakkaiden houkutteleminen ostamaan esim tarjouksilla, jos se onnistuu enää lainkaan.

Haluttavuuden rakentaminen on kuulemma pitkäjänteisyyttä vaativaa puuhaa, mutta sen romuttaminen on helppoa, nopeaa ja usein peruuttamatonta.

Mitään ei kannata tehdä vain siksi, että se on tekoälyllä mahdollista. Edelleen kannattaa ensin miettiä mitä oikeasti kertomisen arvoista asiaa meillä on asiakkaille, ja sanoa se vasta sitten.

8/2026

Selkeyttä omaan suuntaasi tunnin sparrauksella.

”Petrillä on tapana kuunnella tunnin verran sitä mitä asiantuntija yrittää sanoa, ja sitten paketoida se yhteen ajatukseen, joka on vielä yleisesti ymmärrettävä. Uskomaton taito ❤️.”

Kommentti on suora lainaus entisen kollegani ja sittemmin asiakkaani Lassi Kurkijärven Linkedin postauksesta keväältä 2026.

Olen saanut muiltakin kiitosta kyvystäni tunnistaa ja kiteyttää oleelliset asiat monimutkaiselta tuntuvissa tilanteissa. Usein jo yksi keskustelu on auttanut keskustelukumppaneitani jäsentämään ajatuksiaan ja saamaan juonen päästä kiinni mm kilpailuedun kirkastamisessa, brändin fokusoimisessa, markkinoinnin terävöittämisessä ja omien viestien selkiyttämisessä.

Käyn näitä keskusteluita paljon asiakkaiden, muiden yrittäjien ja myös markkinoinnin johtamisen opiskelijoiden kanssa. Koen sen mieluisaksi työksi ja joka kerta opin itsekin jotain uutta.

Tarvetta tällaiselle tuntuu olevan. Monella johtajalla ja asiantuntijalla on enemmän avoimia asioita päässään pyörimässä kuin objektiivisia omista intresseistä tai organisaation vanhasta painolastista vapaita keskustelukumppaneita, joiden kanssa niitä käsitellä.

Jotta asiakkaiden tarpeet ja minun taitoni kohtaavat entistä useammin, teen tarjouksen, jonka ei pitäisi jäädä kiinni ainakaan liiasta monimutkaisuudesta tai hinnasta – tarjoan tunnin sparrausta sinulle ajankohtaisesta liiketoiminnan, kilpailuedun, brändin, markkinoinnin tai viestinnän haasteesta palkkiolla 275 € + alv.

Prosessi kaikessa yksinkertaisuudessaan:

1️⃣ Sovitaan sparrauksen ajankohta

2️⃣ Kuvaat pohjustukseksi meiliin muutamalla bullet pointilla asian, josta haluat sparrailla

3️⃣ Tutustun lyhyesti yritykseesi ja kilpailutilanteeseesi netistä löytyvän materiaalin perusteella

4️⃣ Keskustellaan tunnin verran ja todetaan johtopäätökset

Siinä se. Helppo, nopea ja edullinen tapa kirkastaa omia ajatuksia. Asiakkailta saamani palautteen perusteella uskallan luvata myös tyytyväisyystakuun. Jos sparrauksen jälkeen sinusta tuntuu, että siitä ei ollut hyötyä, jätän laskun lähettämättä.

Soita 0500 505424 tai laita meili petri.uusitalo@sold.fi.

5/2026

Hyvä tavoite on huono strategia.

Kun kysyy johtajalta hänen yrityksensä strategiaa, saa usein vastaukseksi tavoitteen.

Markkinajohtajuus pohjoismaissa. Kannattava kasvu. Asiakkaiden menestys palveluidemme avulla. Edelläkävijyys tekoälyn hyödyntämisessä.

Jokainen noista on hyvä tavoite, mutta mikään ei ole strategia. Ne kertovat, mitä johto haluaisi saavuttaa, mutta eivät miksi tai miten.

Haitallista tavoitteen luulemisessa strategiaksi on se, että se hämää ajattelemaan, että homma on hanskassa, tärkein haaste tunnistettu ja keinot selvillä sen voittamiseksi.

Väärinkäsitystä edesauttaa template-tyyppinen strategiatyö, jollaisessa olen itsekin ollut mukana: ylin johto jakaa liiketoimintajohtajille lomakkeen, johon täytetään lyhyet vastaukset valmiiden otsikoiden alle – visio, missio, must win battles, strategiset tavoitteet, toimenpiteet, KPI:t.

Kysymykset ovat toki oleellisia, mutta lomakkeeksi koottuna ne ohjaavat aloittamaan strategian miettimisen johdon toiveista, eikä siitä mikä on yrityksen tilanne kilpailukentässä, mikä rajoittaa menestystä ja mistä löytyvät mahdollisuudet haasteiden voittamiseen tai kiertämiseen.

Jos tavoite ei ole strategia, mikä sitten on? Millaiset kysymykset vievät ajatukset oikean polun päähän? En ota kantaa siihen, mikä on se yksi oikea strategian määritelmä, mutta jaan muutaman ajatuksen, jotka olen kokenut hyödylliseksi.

”Strategian perusidea on käyttää omia vahvuuksiaan muiden heikkouksia vastaan tai parhaiden mahdollisuuksien hyödyntämiseen”, kirjoittaa UCLAn emeritusprofessori Richard Rumelt kirjassaan ’Good strategy, bad strategy’.

Lontoon King’s Collegen Sir Lawrence Freedman puolestaan sanoo: ”Strategia on taito saada tilanteesta irti enemmän kuin lähtökohdat ja vallitseva voimatasapaino antavat olettaa. Strategia on voiman luomisen taidetta.”

Carl Von Clausewitzin klassinen määritelmä on: ”Strategia on taito valita oikeat taistelut. Strategia määrittää paikan, ajan ja voimat, joilla taistellaan.”

Kukaan heistä ei puhu strategiasta tavoitteina, vaan omien mahdollisuuksien tunnistamisesta ja käyttämisestä tilanteen muuttamiseen omaksi edukseen. Se on ajattelutehtävänä paljon tavoitteiden asettamista vaativampi, kaavamaiset lomakepohjat eivät siinä välttämättä auta.

Hyödyllisempi ajattelun kirittäjä voisi olla Richard Rumeltin jäsennys, jota hän kutsuu nimellä ’The kernel of good strategy’, hyvän strategian ydin:

👉 1. DIAGNOOSI, joka kuvaa haasteen luonteen. Hyvä diagnoosi pelkistää monimutkaisen tilanteen ratkaistavissa olevaksi ongelmaksi tunnistamalla tietyt asiat muita kriittisemmiksi.

👉 2. JOHTOAJATUS, kokonaisvaltainen lähestymistapa diagnoosissa tunnistettujen esteiden voittamiseksi ja haasteen ratkaisemiseksi.

👉 3. TOISIAAN TUKEVAT TOIMENPITEET, joilla johtoajatusta toteutetaan koordinoidusti liiketoiminnan eri alueilla.

Oikea hetki tarkentaa tavoitteita on sen jälkeen, kun näihin perusasioihin on löytänyt toimivat vastaukset.

5/2026

Mikä saa brändilupauksen kestämään aikaa yli 30 vuotta?

’Tavallista parempi ruokakauppa’ on brändilupaus, jossa yhdistyy relevanttius asiakkaille, samaistuttavuus omalle organisaatiolle, erilaistuminen kilpailijoista ja helppo todennettavuus asiakaskokemuksessa. Varmaankin näiden ominaisuuksien ansiosta se on pitkäikäisin monista brändilupauksista, joita olen eri asiakkaille kirjoittanut.

Lupaus on peräisin vuodelta 1995. Kesko oli jakanut ruokakauppansa neljään eri ketjuun, joille ryhdyttiin rakentamaan omaa markkinointia. Me saimme PHS:ään (nyk TBWA) asiakkaaksi K-Supermarket ketjun, jonka tavoite oli tarjota asiakkaille laajin ja laadukkain ruokakaupan valikoima.

1990-luvun alkuvuosien laman vaikutuksesta käytännössä kaikki ruokakaupan mainonta keskittyi noina vuosina siihen, mitä ruoka maksaa. Tarjouksia, tarjouksia, tarjouksia. Valikoimasta ja laadusta ei puhunut kukaan, poikkeuksena ehkä Stockan Herkku, jonka vaikutusalue oli maantieteellisesti suppea.

Hämmästykseksemme laatujohtajan asemointi oli vapaana. Yhteensopivuus vapaan markkinamahdollisuuden ja asiakkaan tavoitteiden kesken oli niin ilmeinen, että lupaukseksi riitti selväkielinen toteamus siitä, miten asia on. Ei tarvittu näppärää sanaleikkiä tai ripustautumista sen hetkisiin muotitermeihin, joita ajan hammas väistämättä puraisee.

Asiakkaat lupaus herätti miettimään valintakriteereitään uudelta kannalta – voisiko tosiaan harkita, että ei etsisikään ruokapöytään halvinta vaan maukkainta vaihtoehtoa? Mainonta, jossa ei näytetty tuotteita ja niiden hintoja, vaan joissa kamera lähti kalastajan mukaan Suomenlahden luodoille nostamaan lohta merestä, oli niin uutta ja täräyttävää, että sillä voitettiin palkintoja.

Uskoisin, että suurin selittäjä lupauksen pitkäikäisyydelle on kuitenkin siinä, miten se puhuttelee brändin omistajia, kauppiaita, jotka joka päivä omalla työllään lunastavat lupauksen.

Selväsanainen lupaus ei vaadi pitkiä selityksiä omalle organisaatiolle. Jokainen ruokakaupan ammattilainen mieltää helposti mitä vaaditaan siihen, että omaa kauppaa voi sanoa ’tavallista paremmaksi’ ja mitä voi tehdä, jotta asiakkaat kokevat sen olevan totta.

Erityisesti yhden kauppiaan keksimä dramatisointi asiasta jäi mieleen. Hän laittoi palvelutiskin edustalle, juuri siihen missä asiakkaat odottavat oman vuoronumeronsa huutamista, hummeritankin. Hummereita tuskin myytiin kovin montaa viikossa, mutta ne olivat mieleen jäävä näky. Esillepano myös hyödynsi ihmismielen taipumusta yleistää yksityiskohtia laajemmiksi merkityksiksi – kun brändi onnistuu herättämään meissä jonkun positiivisen ajatuksen, alamme alitajuisesti itse liittää siihen muita hyviä ominaisuuksia.

Tästä löytyy yksi käytännöllinen tapa arvioida oman brändin lupauksen voimaa ja terävyyttä: miten helppo oman organisaation ihmisten on ymmärtää miten he itse voivat tehdä lupausta todeksi asiakkaille, ja innostaako lupaus heitä tarttumaan toimeen?

5/2026

Mitä hyötyä on tietää kaikesta jotain, mutta ei kaikkea mistään?

Markkinointitoimistoissa saa hienon tilaisuuden tutustua eri yrityksiin ja toimialoihin. Itse olen 42 vuoden aikana tehnyt töitä yli 200 asiakasorganisaation kanssa, joista muutamia esimerkkejä kuvassa. Yhdenkään liiketoimintaa en tietenkään tunne niin hyvin kuin he itse.

Juuri se yhdistettynä cross over -kokemukseen eri toimialoilta tekee minusta asiakkailleni hyödyllisen ’zero gravity thinkerin’, jonka Cynthia Barton Rabe esittelee kirjassaan The Innovation Killer (2006).

Hänen argumenttinsa on, että organisaatioiden omat kokemukset, tieto, rutiinit ja parhaiksi hyväksyt käytännöt muodostavat painovoiman, joka vetää ajattelua kohti tuttuja ratkaisuja ja vaikeuttaa uudistumista.

Välttääkseen vanhojen ratkaisujen painovoimasta syntyvät riskit on hyvä käyttää ulkopuolisia yhteistyökumppaneita, jotka eivät tiedä ’miten asioita meillä tehdään’, eivätkä ole totuttujen tapojen loukussa.

Sopivilla ominaisuuksilla varustetut kumppanit pystyvät tuomaan tuoreita näkökulmia, auttamaan omaa tiimiä kuvittelemaan uusia ratkaisuja ja pääsemään yli ensimmäisistä ’ei se toimi kuitenkaan’ -reaktioista, joita uudet ideat herkästi herättävät.

Nollapainovoima-ajattelijan kolme tärkeää ominaisuutta ovat:

👉 Psykologinen etäisyys organisaatiosta, sen ihmisistä ja käsillä olevasta ongelmasta. Tämä mahdollistaa irtautumisen vanhoista oletuksista ja ennakkoluulottoman kyseenalaistamisen.

👉 ’Renesanssitaipumukset’, eli laajat kiinnostuksen kohteet ja kokemukset sekä moniin asioihin kohdistuva uteliaisuus. Tämä auttaa yhdistämään asioita ja ideoita uusilla tavoilla.

👉 Sivuava asiantuntemus, joka on relevanttia, mutta erilaista kuin organisaatiolla itsellään. Tämä auttaa ymmärtämään millaiset ideat voisivat toimia käsillä olevassa kontekstissa ja millaiset eivät.

Kun seuraavan kerran olette jumissa ajatustenne kanssa tai kaipaatte muusta syystä ulkopuolista kumppania, älkää etsikö ihmistä, joka tuntee oman toimialanne läpikotaisin. Etsikää asiantuntija, joka tuo rikastavaa näkemystä muilta toimialoilta, ja on liiketoiminnallisesti niin kokenut, että ymmärtää realiteetit, joissa toimitte.

Rakentakaa ’T:n muotoinen tiimi’, jollaiset ovat hyviä löytämään uusia ratkaisuja. Pystysakaralla ovat toimialanne omat syväosaajat, ja vaakasakaralla yleisen liiketoimintaymmärryksen toimiala-generalistit haastamassa vanhojen totuuksien painovoimaa.

Sopivien asiantuntijoiden löytäminen oman tiiminne tueksi ei ole vaikeaa. Omaa erikoisalaani ovat kilpailuetujen kirkastaminen, liiketoimintalähtöinen brändin kehittäminen, kaupallinen konseptointi, markkinointi ja sisällöt. Monta muutakin näiden ja muiden kysymysten pätevää asiantuntijaa löytyy esim Linkedinistä.

Suurin kynnys lienee uskallus ottaa ulkopuolinen asiantuntija mukaan haastamaan omia ajatuksia ja turvallisen tuttuja kuvioita.

4/2026

Ovatko markkinoijat vaarassa taantua tekoälyn vangeiksi?

Markkinoinnin tekijät kokevat enemmän kuin muut ammattiryhmät, että tekoälytyökalut ’käristävät’ heidän aivojaan. Näin kertoo Harvard Business Review’n artikkeli When Using AI Leads to ”Brain Fry”, joka perustuu Boston Consulting Groupin tutkimukseen.

Termi tarkoittaa henkistä väsymystä, joka johtuu liiallisesti ja kognitiivisen kapasiteetin ylittävästä AI-työkalujen käytöstä. Siihen päädytään, kun ihminen joutuu ohjaamaan ja valvomaan montaa työkalua, hyppimään niiden välillä ja pinnistelemään kokonaiskuvaa rinnakkaisista mutta irrallisista tapahtumista.

Ylikuormittumista kuvattiin esim ’surisevana’ tunteena, henkisenä sumuna, keskittymisvaikeuksina, päätöksenteon hidastumisena ja päänsärkynä. Oireet eivät ennusta suurta jaksamista markkinointia uudistavaan innovointiin.

Tutkimuksessa tunnistetaan kohta, jossa AI-työkalujen yhtäaikainen käyttö alkaa syödä tuottavuutta lisäämiseen sijaan. Asteikoilla 1-5 arvio työ tuottavuuden kasvusta oli yhden työkalun käyttäjillä vähän yli 3, kahden työkalun käyttäjillä noin 3,8, kolmen työkalun käyttäjillä vähän yli 4, mutta putosi neljän työkalun yhtäaikaisen käytön kohdalla alaspäin noin 3,6:een.

Optimistisesti ajatellen tämä on AI:n nykyisen kehitysvaiheen ominaispiirre. Eri asioihin käytetään kapea-alaisia työkaluja, niitä otetaan käyttöön koko ajan lisää ja integraattorin rooli jää ihmiselle.

Seuraava luonteva vaihe kehityksessä on markkinoinnin AI-työkalujen ’AI-integraattori’, monitaitoinen digitaalinen projektipäällikkö, joka ohjaa, seuraa ja tulkitsee eri alustojen tapahtumia ihmiskollegoilleen, tekee rutiinipäätökset ja liputtaa ihmisten pohdittavaksi harkintaa vaativat strategiset valinnat.

Toteutuessaan tämä vapauttaa ihmisten aikaa asioihin, joissa olemme kuulemma vahvimmillaan – uusien mahdollisuuksien kuvittelemiseen, luovaan ongelmanratkaisuun ja markkinoinnin psykologisiin nyansseihin.

Haaste saattaa tosin olla, kuinka työkaluihin ja prosessien optimointiin orientoituneet markkinoinnin tekijät osaavat kääntää aivonsa loogisia kaavoja ja perinteisiä odotuksia rikkovaan lateraaliseen ajatteluun, jota menestyminen kilpailussa asiakkaiden huomiosta tekoälyliejun kyllästämässä mediassa edellyttää.

Markkinoinnin liikkumatilaa saattaa kaventaa myös budjetin sitominen yhä enemmän olemassa oleviin järjestelmiin ja prosesseihin. Niitä tarvitaan jatkuvaan markkinointiin, mutta yhtä tärkeää kuin raivata ihmisille aikaa uutta kysyntää luovien avauksien ajattelemiseen, on antaa heille resurssit niihin.

Binetin ja Fieldin tunnettu raportti ’The long and short of if’ osoittaa, että parhaita tuloksia saavat markkinoijat, jotka käyttävät noin 40% budjetista lyhyen tähtäimen taktisiin toimenpiteisiin, ja 60% pitkän tähtäimen brändimarkkinointiin. En tiedä, onko jo olemassa tutkimusta siitä, miten iso osa budjetista kannattaa sitoa tekoälyllä automatisoituihin prosesseihin ja minkä verran jättää ihmisten harkinnan ja tilanteen mukaan käytettäväksi, mutta sen tiedän, että vastaus ei ole 100% tekoälylle.

4/2026

”Älä sano sitä sanaa.”

Brändi arvostetaan monissa maailman menestyneimmistä yrityksistä tärkeimpien kilpailuetujen ja omaisuuserien joukkoon. Suomessa törmää silti edelleen yrityksiin, joissa markkinoinnin konsulttia ohjeistetaan välttämään B-sanaa ”…koska meillä ei oikein tykätä siitä”.

Miksi?

Yksi syy lienee pinnallinen ja brändin liiketoiminnallisen arvon sivuuttava tapa, jolla monet itseään asiantuntijanakin pitävät siitä puhuvat. Jos kiireinen yritysjohtaja kokee, että hänen aikaansa tuhlataan keskusteluun logosta, väreistä tai somen profiilikuvista ilman perusteita, ei ole ihme, että hän priorisoi aikansa busineksen kannalta tärkeämmältä tuntuviin asioihin.

Brändin ulkoiset tunnusmerkit ovat tärkeitä työkaluja asiakkaiden odotusten ja kokemuksen johtamisessa, mutta ne ovat nimenomaan työkaluja, eivät päämäärä itsessään. Yrityksen ilmeellä, johon brändi joskus kapeakatseisesti samaistetaan, on vahva välinearvo, mutta ei minkäänlaista itseisarvoa.

Mikä brändi sitten on, ja miksi se on kriittinen liiketoiminnalle? Usein sanotaan, että brändi on yhtä kuin yrityksen maine tai asiakkaiden mielikuvien summa. Itse olen huomannut hyödylliseksi täsmentää, että kyseessä ei ole mikä tahansa mielikuva vaan tarkalleen ottaen asiakkaan käsitys arvosta, jota yritys hänelle tuottaa.

Tästä määritelmästä lähtien brändin johtaminen tarkoittaa asiakkaan kokeman arvon johtamista alusta loppuun, ja brändin vahvistamisen ydinkysymykset ovat yhteisiä liiketoiminnan kehittämisen kanssa.

Mikä on tärkeää asiakkaille? Millaista arvoa tuotamme heille? Miten tuottamamme arvo eroaa kilpailijoista, vai eroaako? Miten saamme asiakkaan tunnistamaan tuottamamme lisäarvon? Miten kasvatamme heidän valmiuttaan maksaa? Millainen ansaintamalli maksimoi mahdollisuutemme kotiuttaa asiakkaille tuotettua arvoa pitkällä tähtäimellä?

Liiketoimintalähtöisessä brändiajattelussa keskustelu alkaa erilaistavaan kilpailuetuun johtavasta arvon tuottamisen ideasta ja sen konseptoinnista kaupalliseksi toimintamalliksi. Vasta sen jälkeen on edellytykset ottaa puheeksi arvon kommunikoiminen, jonka keinoihin lukeutuvat muun muassa aiemmin mainitut brändin ulkoiset tunnusmerkit.

Silloin ei enää puhuta makuasioista vaan asiakkaiden odotusten johtamisesta valittuun suuntaan. Sen jälkeen avautuu reitti brändin vahvistamisen varsinaisen tavoitteeseen eli arvon kotiuttamiseen, asiakkaille tuotetun arvon muuttamiseen kassavirraksi ja tulokseksi.

Ja mikä parasta, asiakkaan kokemasta arvosta lähtevä brändikäsitys mahdollistaa puhumisen asiasta käyttämättä ’sitä sanaa’. Silloin kun kyseinen sana herättää torjuntaa, voi keskustelun aiheesta avata kysymällä: ”Mikä on arvon tuottamisen idea, jolla erotumme eduksemme asiakkaan muista vaihtoehdoista, ja jonka tunnetuksi tekeminen asiakkaille auttaa ansaitsemaan enemmän?”

On vaikea kuvitella johtoryhmää, jonka mielestä tämä kysymys ei olisi oleellinen.

4/2026