Selkeyttä omaan suuntaasi tunnin sparrauksella.

”Petrillä on tapana kuunnella tunnin verran sitä mitä asiantuntija yrittää sanoa, ja sitten paketoida se yhteen ajatukseen, joka on vielä yleisesti ymmärrettävä. Uskomaton taito ❤️.”

Kommentti on suora lainaus entisen kollegani ja sittemmin asiakkaani Lassi Kurkijärven Linkedin postauksesta keväältä 2026.

Olen saanut muiltakin kiitosta kyvystäni tunnistaa ja kiteyttää oleelliset asiat monimutkaiselta tuntuvissa tilanteissa. Usein jo yksi keskustelu on auttanut keskustelukumppaneitani jäsentämään ajatuksiaan ja saamaan juonen päästä kiinni mm kilpailuedun kirkastamisessa, brändin fokusoimisessa, markkinoinnin terävöittämisessä ja omien viestien selkiyttämisessä.

Käyn näitä keskusteluita paljon asiakkaiden, muiden yrittäjien ja myös markkinoinnin johtamisen opiskelijoiden kanssa. Koen sen mieluisaksi työksi ja joka kerta opin itsekin jotain uutta.

Tarvetta tällaiselle tuntuu olevan. Monella johtajalla ja asiantuntijalla on enemmän avoimia asioita päässään pyörimässä kuin objektiivisia omista intresseistä tai organisaation vanhasta painolastista vapaita keskustelukumppaneita, joiden kanssa niitä käsitellä.

Jotta asiakkaiden tarpeet ja minun taitoni kohtaavat entistä useammin, teen tarjouksen, jonka ei pitäisi jäädä kiinni ainakaan liiasta monimutkaisuudesta tai hinnasta – tarjoan tunnin sparrausta sinulle ajankohtaisesta liiketoiminnan, kilpailuedun, brändin, markkinoinnin tai viestinnän haasteesta palkkiolla 275 € + alv.

Prosessi kaikessa yksinkertaisuudessaan:

1️⃣ Sovitaan sparrauksen ajankohta

2️⃣ Kuvaat pohjustukseksi meiliin muutamalla bullet pointilla asian, josta haluat sparrailla

3️⃣ Tutustun lyhyesti yritykseesi ja kilpailutilanteeseesi netistä löytyvän materiaalin perusteella

4️⃣ Keskustellaan tunnin verran ja todetaan johtopäätökset

Siinä se. Helppo, nopea ja edullinen tapa kirkastaa omia ajatuksia. Asiakkailta saamani palautteen perusteella uskallan luvata myös tyytyväisyystakuun. Jos sparrauksen jälkeen sinusta tuntuu, että siitä ei ollut hyötyä, jätän laskun lähettämättä.

Soita 0500 505424 tai laita meili petri.uusitalo@sold.fi.

5/2026

Hyvä tavoite on huono strategia.

Kun kysyy johtajalta hänen yrityksensä strategiaa, saa usein vastaukseksi tavoitteen.

Markkinajohtajuus pohjoismaissa. Kannattava kasvu. Asiakkaiden menestys palveluidemme avulla. Edelläkävijyys tekoälyn hyödyntämisessä.

Jokainen noista on hyvä tavoite, mutta mikään ei ole strategia. Ne kertovat, mitä johto haluaisi saavuttaa, mutta eivät miksi tai miten.

Haitallista tavoitteen luulemisessa strategiaksi on se, että se hämää ajattelemaan, että homma on hanskassa, tärkein haaste tunnistettu ja keinot selvillä sen voittamiseksi.

Väärinkäsitystä edesauttaa template-tyyppinen strategiatyö, jollaisessa olen itsekin ollut mukana: ylin johto jakaa liiketoimintajohtajille lomakkeen, johon täytetään lyhyet vastaukset valmiiden otsikoiden alle – visio, missio, must win battles, strategiset tavoitteet, toimenpiteet, KPI:t.

Kysymykset ovat toki oleellisia, mutta lomakkeeksi koottuna ne ohjaavat aloittamaan strategian miettimisen johdon toiveista, eikä siitä mikä on yrityksen tilanne kilpailukentässä, mikä rajoittaa menestystä ja mistä löytyvät mahdollisuudet haasteiden voittamiseen tai kiertämiseen.

Jos tavoite ei ole strategia, mikä sitten on? Millaiset kysymykset vievät ajatukset oikean polun päähän? En ota kantaa siihen, mikä on se yksi oikea strategian määritelmä, mutta jaan muutaman ajatuksen, jotka olen kokenut hyödylliseksi.

”Strategian perusidea on käyttää omia vahvuuksiaan muiden heikkouksia vastaan tai parhaiden mahdollisuuksien hyödyntämiseen”, kirjoittaa UCLAn emeritusprofessori Richard Rumelt kirjassaan ’Good strategy, bad strategy’.

Lontoon King’s Collegen Sir Lawrence Freedman puolestaan sanoo: ”Strategia on taito saada tilanteesta irti enemmän kuin lähtökohdat ja vallitseva voimatasapaino antavat olettaa. Strategia on voiman luomisen taidetta.”

Carl Von Clausewitzin klassinen määritelmä on: ”Strategia on taito valita oikeat taistelut. Strategia määrittää paikan, ajan ja voimat, joilla taistellaan.”

Kukaan heistä ei puhu strategiasta tavoitteina, vaan omien mahdollisuuksien tunnistamisesta ja käyttämisestä tilanteen muuttamiseen omaksi edukseen. Se on ajattelutehtävänä paljon tavoitteiden asettamista vaativampi, kaavamaiset lomakepohjat eivät siinä välttämättä auta.

Hyödyllisempi ajattelun kirittäjä voisi olla Richard Rumeltin jäsennys, jota hän kutsuu nimellä ’The kernel of good strategy’, hyvän strategian ydin:

👉 1. DIAGNOOSI, joka kuvaa haasteen luonteen. Hyvä diagnoosi pelkistää monimutkaisen tilanteen ratkaistavissa olevaksi ongelmaksi tunnistamalla tietyt asiat muita kriittisemmiksi.

👉 2. JOHTOAJATUS, kokonaisvaltainen lähestymistapa diagnoosissa tunnistettujen esteiden voittamiseksi ja haasteen ratkaisemiseksi.

👉 3. TOISIAAN TUKEVAT TOIMENPITEET, joilla johtoajatusta toteutetaan koordinoidusti liiketoiminnan eri alueilla.

Oikea hetki tarkentaa tavoitteita on sen jälkeen, kun näihin perusasioihin on löytänyt toimivat vastaukset.

5/2026

Mikä saa brändilupauksen kestämään aikaa yli 30 vuotta?

’Tavallista parempi ruokakauppa’ on brändilupaus, jossa yhdistyy relevanttius asiakkaille, samaistuttavuus omalle organisaatiolle, erilaistuminen kilpailijoista ja helppo todennettavuus asiakaskokemuksessa. Varmaankin näiden ominaisuuksien ansiosta se on pitkäikäisin monista brändilupauksista, joita olen eri asiakkaille kirjoittanut.

Lupaus on peräisin vuodelta 1995. Kesko oli jakanut ruokakauppansa neljään eri ketjuun, joille ryhdyttiin rakentamaan omaa markkinointia. Me saimme PHS:ään (nyk TBWA) asiakkaaksi K-Supermarket ketjun, jonka tavoite oli tarjota asiakkaille laajin ja laadukkain ruokakaupan valikoima.

1990-luvun alkuvuosien laman vaikutuksesta käytännössä kaikki ruokakaupan mainonta keskittyi noina vuosina siihen, mitä ruoka maksaa. Tarjouksia, tarjouksia, tarjouksia. Valikoimasta ja laadusta ei puhunut kukaan, poikkeuksena ehkä Stockan Herkku, jonka vaikutusalue oli maantieteellisesti suppea.

Hämmästykseksemme laatujohtajan asemointi oli vapaana. Yhteensopivuus vapaan markkinamahdollisuuden ja asiakkaan tavoitteiden kesken oli niin ilmeinen, että lupaukseksi riitti selväkielinen toteamus siitä, miten asia on. Ei tarvittu näppärää sanaleikkiä tai ripustautumista sen hetkisiin muotitermeihin, joita ajan hammas väistämättä puraisee.

Asiakkaat lupaus herätti miettimään valintakriteereitään uudelta kannalta – voisiko tosiaan harkita, että ei etsisikään ruokapöytään halvinta vaan maukkainta vaihtoehtoa? Mainonta, jossa ei näytetty tuotteita ja niiden hintoja, vaan joissa kamera lähti kalastajan mukaan Suomenlahden luodoille nostamaan lohta merestä, oli niin uutta ja täräyttävää, että sillä voitettiin palkintoja.

Uskoisin, että suurin selittäjä lupauksen pitkäikäisyydelle on kuitenkin siinä, miten se puhuttelee brändin omistajia, kauppiaita, jotka joka päivä omalla työllään lunastavat lupauksen.

Selväsanainen lupaus ei vaadi pitkiä selityksiä omalle organisaatiolle. Jokainen ruokakaupan ammattilainen mieltää helposti mitä vaaditaan siihen, että omaa kauppaa voi sanoa ’tavallista paremmaksi’ ja mitä voi tehdä, jotta asiakkaat kokevat sen olevan totta.

Erityisesti yhden kauppiaan keksimä dramatisointi asiasta jäi mieleen. Hän laittoi palvelutiskin edustalle, juuri siihen missä asiakkaat odottavat oman vuoronumeronsa huutamista, hummeritankin. Hummereita tuskin myytiin kovin montaa viikossa, mutta ne olivat mieleen jäävä näky. Esillepano myös hyödynsi ihmismielen taipumusta yleistää yksityiskohtia laajemmiksi merkityksiksi – kun brändi onnistuu herättämään meissä jonkun positiivisen ajatuksen, alamme alitajuisesti itse liittää siihen muita hyviä ominaisuuksia.

Tästä löytyy yksi käytännöllinen tapa arvioida oman brändin lupauksen voimaa ja terävyyttä: miten helppo oman organisaation ihmisten on ymmärtää miten he itse voivat tehdä lupausta todeksi asiakkaille, ja innostaako lupaus heitä tarttumaan toimeen?

5/2026

Mitä hyötyä on tietää kaikesta jotain, mutta ei kaikkea mistään?

Markkinointitoimistoissa saa hienon tilaisuuden tutustua eri yrityksiin ja toimialoihin. Itse olen 42 vuoden aikana tehnyt töitä yli 200 asiakasorganisaation kanssa, joista muutamia esimerkkejä kuvassa. Yhdenkään liiketoimintaa en tietenkään tunne niin hyvin kuin he itse.

Juuri se yhdistettynä cross over -kokemukseen eri toimialoilta tekee minusta asiakkailleni hyödyllisen ’zero gravity thinkerin’, jonka Cynthia Barton Rabe esittelee kirjassaan The Innovation Killer (2006).

Hänen argumenttinsa on, että organisaatioiden omat kokemukset, tieto, rutiinit ja parhaiksi hyväksyt käytännöt muodostavat painovoiman, joka vetää ajattelua kohti tuttuja ratkaisuja ja vaikeuttaa uudistumista.

Välttääkseen vanhojen ratkaisujen painovoimasta syntyvät riskit on hyvä käyttää ulkopuolisia yhteistyökumppaneita, jotka eivät tiedä ’miten asioita meillä tehdään’, eivätkä ole totuttujen tapojen loukussa.

Sopivilla ominaisuuksilla varustetut kumppanit pystyvät tuomaan tuoreita näkökulmia, auttamaan omaa tiimiä kuvittelemaan uusia ratkaisuja ja pääsemään yli ensimmäisistä ’ei se toimi kuitenkaan’ -reaktioista, joita uudet ideat herkästi herättävät.

Nollapainovoima-ajattelijan kolme tärkeää ominaisuutta ovat:

👉 Psykologinen etäisyys organisaatiosta, sen ihmisistä ja käsillä olevasta ongelmasta. Tämä mahdollistaa irtautumisen vanhoista oletuksista ja ennakkoluulottoman kyseenalaistamisen.

👉 ’Renesanssitaipumukset’, eli laajat kiinnostuksen kohteet ja kokemukset sekä moniin asioihin kohdistuva uteliaisuus. Tämä auttaa yhdistämään asioita ja ideoita uusilla tavoilla.

👉 Sivuava asiantuntemus, joka on relevanttia, mutta erilaista kuin organisaatiolla itsellään. Tämä auttaa ymmärtämään millaiset ideat voisivat toimia käsillä olevassa kontekstissa ja millaiset eivät.

Kun seuraavan kerran olette jumissa ajatustenne kanssa tai kaipaatte muusta syystä ulkopuolista kumppania, älkää etsikö ihmistä, joka tuntee oman toimialanne läpikotaisin. Etsikää asiantuntija, joka tuo rikastavaa näkemystä muilta toimialoilta, ja on liiketoiminnallisesti niin kokenut, että ymmärtää realiteetit, joissa toimitte.

Rakentakaa ’T:n muotoinen tiimi’, jollaiset ovat hyviä löytämään uusia ratkaisuja. Pystysakaralla ovat toimialanne omat syväosaajat, ja vaakasakaralla yleisen liiketoimintaymmärryksen toimiala-generalistit haastamassa vanhojen totuuksien painovoimaa.

Sopivien asiantuntijoiden löytäminen oman tiiminne tueksi ei ole vaikeaa. Omaa erikoisalaani ovat kilpailuetujen kirkastaminen, liiketoimintalähtöinen brändin kehittäminen, kaupallinen konseptointi, markkinointi ja sisällöt. Monta muutakin näiden ja muiden kysymysten pätevää asiantuntijaa löytyy esim Linkedinistä.

Suurin kynnys lienee uskallus ottaa ulkopuolinen asiantuntija mukaan haastamaan omia ajatuksia ja turvallisen tuttuja kuvioita.

4/2026

Ovatko markkinoijat vaarassa taantua tekoälyn vangeiksi?

Markkinoinnin tekijät kokevat enemmän kuin muut ammattiryhmät, että tekoälytyökalut ’käristävät’ heidän aivojaan. Näin kertoo Harvard Business Review’n artikkeli When Using AI Leads to ”Brain Fry”, joka perustuu Boston Consulting Groupin tutkimukseen.

Termi tarkoittaa henkistä väsymystä, joka johtuu liiallisesti ja kognitiivisen kapasiteetin ylittävästä AI-työkalujen käytöstä. Siihen päädytään, kun ihminen joutuu ohjaamaan ja valvomaan montaa työkalua, hyppimään niiden välillä ja pinnistelemään kokonaiskuvaa rinnakkaisista mutta irrallisista tapahtumista.

Ylikuormittumista kuvattiin esim ’surisevana’ tunteena, henkisenä sumuna, keskittymisvaikeuksina, päätöksenteon hidastumisena ja päänsärkynä. Oireet eivät ennusta suurta jaksamista markkinointia uudistavaan innovointiin.

Tutkimuksessa tunnistetaan kohta, jossa AI-työkalujen yhtäaikainen käyttö alkaa syödä tuottavuutta lisäämiseen sijaan. Asteikoilla 1-5 arvio työ tuottavuuden kasvusta oli yhden työkalun käyttäjillä vähän yli 3, kahden työkalun käyttäjillä noin 3,8, kolmen työkalun käyttäjillä vähän yli 4, mutta putosi neljän työkalun yhtäaikaisen käytön kohdalla alaspäin noin 3,6:een.

Optimistisesti ajatellen tämä on AI:n nykyisen kehitysvaiheen ominaispiirre. Eri asioihin käytetään kapea-alaisia työkaluja, niitä otetaan käyttöön koko ajan lisää ja integraattorin rooli jää ihmiselle.

Seuraava luonteva vaihe kehityksessä on markkinoinnin AI-työkalujen ’AI-integraattori’, monitaitoinen digitaalinen projektipäällikkö, joka ohjaa, seuraa ja tulkitsee eri alustojen tapahtumia ihmiskollegoilleen, tekee rutiinipäätökset ja liputtaa ihmisten pohdittavaksi harkintaa vaativat strategiset valinnat.

Toteutuessaan tämä vapauttaa ihmisten aikaa asioihin, joissa olemme kuulemma vahvimmillaan – uusien mahdollisuuksien kuvittelemiseen, luovaan ongelmanratkaisuun ja markkinoinnin psykologisiin nyansseihin.

Haaste saattaa tosin olla, kuinka työkaluihin ja prosessien optimointiin orientoituneet markkinoinnin tekijät osaavat kääntää aivonsa loogisia kaavoja ja perinteisiä odotuksia rikkovaan lateraaliseen ajatteluun, jota menestyminen kilpailussa asiakkaiden huomiosta tekoälyliejun kyllästämässä mediassa edellyttää.

Markkinoinnin liikkumatilaa saattaa kaventaa myös budjetin sitominen yhä enemmän olemassa oleviin järjestelmiin ja prosesseihin. Niitä tarvitaan jatkuvaan markkinointiin, mutta yhtä tärkeää kuin raivata ihmisille aikaa uutta kysyntää luovien avauksien ajattelemiseen, on antaa heille resurssit niihin.

Binetin ja Fieldin tunnettu raportti ’The long and short of if’ osoittaa, että parhaita tuloksia saavat markkinoijat, jotka käyttävät noin 40% budjetista lyhyen tähtäimen taktisiin toimenpiteisiin, ja 60% pitkän tähtäimen brändimarkkinointiin. En tiedä, onko jo olemassa tutkimusta siitä, miten iso osa budjetista kannattaa sitoa tekoälyllä automatisoituihin prosesseihin ja minkä verran jättää ihmisten harkinnan ja tilanteen mukaan käytettäväksi, mutta sen tiedän, että vastaus ei ole 100% tekoälylle.

4/2026

”Älä sano sitä sanaa.”

Brändi arvostetaan monissa maailman menestyneimmistä yrityksistä tärkeimpien kilpailuetujen ja omaisuuserien joukkoon. Suomessa törmää silti edelleen yrityksiin, joissa markkinoinnin konsulttia ohjeistetaan välttämään B-sanaa ”…koska meillä ei oikein tykätä siitä”.

Miksi?

Yksi syy lienee pinnallinen ja brändin liiketoiminnallisen arvon sivuuttava tapa, jolla monet itseään asiantuntijanakin pitävät siitä puhuvat. Jos kiireinen yritysjohtaja kokee, että hänen aikaansa tuhlataan keskusteluun logosta, väreistä tai somen profiilikuvista ilman perusteita, ei ole ihme, että hän priorisoi aikansa busineksen kannalta tärkeämmältä tuntuviin asioihin.

Brändin ulkoiset tunnusmerkit ovat tärkeitä työkaluja asiakkaiden odotusten ja kokemuksen johtamisessa, mutta ne ovat nimenomaan työkaluja, eivät päämäärä itsessään. Yrityksen ilmeellä, johon brändi joskus kapeakatseisesti samaistetaan, on vahva välinearvo, mutta ei minkäänlaista itseisarvoa.

Mikä brändi sitten on, ja miksi se on kriittinen liiketoiminnalle? Usein sanotaan, että brändi on yhtä kuin yrityksen maine tai asiakkaiden mielikuvien summa. Itse olen huomannut hyödylliseksi täsmentää, että kyseessä ei ole mikä tahansa mielikuva vaan tarkalleen ottaen asiakkaan käsitys arvosta, jota yritys hänelle tuottaa.

Tästä määritelmästä lähtien brändin johtaminen tarkoittaa asiakkaan kokeman arvon johtamista alusta loppuun, ja brändin vahvistamisen ydinkysymykset ovat yhteisiä liiketoiminnan kehittämisen kanssa.

Mikä on tärkeää asiakkaille? Millaista arvoa tuotamme heille? Miten tuottamamme arvo eroaa kilpailijoista, vai eroaako? Miten saamme asiakkaan tunnistamaan tuottamamme lisäarvon? Miten kasvatamme heidän valmiuttaan maksaa? Millainen ansaintamalli maksimoi mahdollisuutemme kotiuttaa asiakkaille tuotettua arvoa pitkällä tähtäimellä?

Liiketoimintalähtöisessä brändiajattelussa keskustelu alkaa erilaistavaan kilpailuetuun johtavasta arvon tuottamisen ideasta ja sen konseptoinnista kaupalliseksi toimintamalliksi. Vasta sen jälkeen on edellytykset ottaa puheeksi arvon kommunikoiminen, jonka keinoihin lukeutuvat muun muassa aiemmin mainitut brändin ulkoiset tunnusmerkit.

Silloin ei enää puhuta makuasioista vaan asiakkaiden odotusten johtamisesta valittuun suuntaan. Sen jälkeen avautuu reitti brändin vahvistamisen varsinaisen tavoitteeseen eli arvon kotiuttamiseen, asiakkaille tuotetun arvon muuttamiseen kassavirraksi ja tulokseksi.

Ja mikä parasta, asiakkaan kokemasta arvosta lähtevä brändikäsitys mahdollistaa puhumisen asiasta käyttämättä ’sitä sanaa’. Silloin kun kyseinen sana herättää torjuntaa, voi keskustelun aiheesta avata kysymällä: ”Mikä on arvon tuottamisen idea, jolla erotumme eduksemme asiakkaan muista vaihtoehdoista, ja jonka tunnetuksi tekeminen asiakkaille auttaa ansaitsemaan enemmän?”

On vaikea kuvitella johtoryhmää, jonka mielestä tämä kysymys ei olisi oleellinen.

4/2026

Vastauksia talousjohtajan kysymykseen ”Mihin me tarvitsemme brändiä?”

3/2026

Huomioita Grand One tuomaristosta.

Grand One tuomaristo 2026, kuva Paavo Pykäläinen

Grand One -kilpailun tuomaristo kokoontui helmikuussa arvioimaan parasta suomalaista digitaalista markkinointia ja digitaalisia palveluita. Voittajat julkistetaan gaalassa 19.3., mutta tässä muutama oma huomioni, jotka jäivät mieleen Paras kampanja ja Paras digitaalinen ulkomainos -sarjojen tuomaristossa.

Grand Onessa on omat sarjansa markkinoinnille ja digitaalisille palveluille, mutta parhaimmillaan markkinointi on palvelua jo itsessään  ja tuottaa asiakkaalle lisäarvoa. Digitaalisuus antaa mahdollisuuksia esimerkiksi datan, paikallisuuden ja reaaliaikaisuuden hyödyntämiseen tai kohderyhmän osallistamiseen, ja joissain kampanjoissa niitä oli käytetty todella hienosti. Moderni markkinoija ei tee kategorista rajanvetoa markkinoinnin ja asiakaspalvelun välille, vaan kehittää näitä käsi kädessä.

Samaan hengenvetoon on todettava, että pelkkä datan tai teknologian hyödyntäminen ei ole idea, vaan se miten niitä käytetään. Teknologialla pystyy tekemään kaikenlaista, mutta on eri asia mitä markkinoinnin vaikuttavuuden ja ROIn näkökulmasta kannattaa tehdä, ja mikä jää kalliiksi kikkailuksi.

Yksi digitaalisen markkinoinnin piirre on runsaiden sisältöjen rooli monissa kampanjoissa. Parhaat sisällöt sitouttavat kohderyhmää ja saavat heidät viettämään aikaa brändin parissa. Sisältölähtöinen markkinointi ei kuitenkaan itsessään ratkaise raakaa kilpailua ihmisten rajallisesta huomiosta, vaan nostaa sen uuteen potenssiin. Kilpailukenttä laajenee viihteeseen, toimitukselliseen mediaan ja kulttuuriin. Jos sisältöä tehdään, siihen pitää panostaa tosissaan. Tyhjänpäiväiset vastaanottajan aikaa tuhlaavat geneeriset sisällöt eivät ole pelkästään hyödytöntä resurssien tuhlaamista, vaan pahimmillaan ne heikentävät asiakkaan arvostusta brändiä kohtaan.

Toinen ilmiö ovat kampanjat, jotka vaativat vastaanottajaa osallistumaan jollain tavalla. Persoonasta riippuen tämän voi kokea hyväksi tai huonoksi, mutta itselläni on yleensä tärkeämpääkin tekemistä. Toisaalta nämä kampanjat on suunnattu usein ihan muille kuin minulle, ja ratkaisevaa on tietysti, mitä asiakkaalle antaa vastineeksi osallistumisesta.

Digitaaliset kanavat voimistavat kohderyhmälle kohdentumista. Kilpailussa oli monia töitä, joita en ole nähnyt aiemmin, vaikka pyrin markkinointia seuraamaan. Siksi olikin hyvin opettavaista käydä läpi suuri määrä caseja ja niiden kuvauksia. Mikään ei virkistä omaa ajattelua niin kuin muiden hienoista ideoista ja toteutuksista inspiroituminen.

Suosittelen lämpimästi voittajien case-kuvauksiin tutustumista Grand Onen nettisivuilla. Parhaiden kampanjoiden taso määrittää kilpailukentän vaatimukset kaikille markkinoijille myös tosielämässä, ei vain markkinoinnin kilpailuissa.

3/2026

Olen brändäämisen, en arvaamisen ammattilainen.

Arvostan asiakkaita, jotka antavat brändin kehityshankkeessa mahdollisuuden tehdä taustatyöt kunnolla ja käyttää siihen tarvittava aika. Myös toimeksiantajalta itseltään se edellyttää vähän vaivaa ja resursseja.

Taustatöillä en tarkoita massiivista, kallista ja moneen suuntaan rönsyilevää konsultointiprojektia, vaan sellaisten asioiden selvittämistä, jotka auttavat tunnistamaan brändin kasvua ja kannattavuutta tukevat asiakkaille relevantit kilpailuedut ja oikeat lähtökohdat brändin asemoinnille, viesteille ja esiintymistavalle.

Viikkotolkulla aikaa siihen ei tarvita, mutta jonkun verran työpäiviä kuitenkin. Yleensä riittää, että paneutuu näihin:

👉 Asiakasnäkökulma. Mitä tiedetään heidän tarpeistaan, motiiveistaan, tunteistaan ja valintakriteereistään? Mikä on heille tärkeää ja innostavaa?

👉 Kilpailijanäkökulma. Mitä muut tekevät ja lupaavat? Millä keinoilla yrittävät voittaa asiakkaita? Ketkä erottuva ja menestyvät, ja miksi?

👉 Sisäinen näkökulma. Mitkä ovat omat vahvuutemme? Mikä on totta ja omalle väelle inspiroivaa? Missä asiakkaille tärkeissä asioissa voimme toimia tai viestiä toisin kuin kilpailijat?

Brändityön tilaajalle näistä on sen verran vaivaa, että heidän täytyy kaivaa analyysin tueksi kovalevyiltään ja kollegoiltaan millaista asiakas-, kilpailija- ja
markkinatietoa löytyy. Toisekseen pitää olla valmis jakamaan yrityksen nykytilaa, tavoitteita ja strategiaa koskevaa materiaalia.

Kolmanneksi toivon itse aina mahdollisuutta haastatella useita asiakasyrityksen ihmisiä, toisinaan myös asiakkaita. Siihen kuluu organisaation työaikaa, mutta yrityksen toimintaa eri näkökulmista katsovien ihmisten kanssa keskusteleminen antaa ymmärrystä ja oivalluksia, joihin tekoälyllä teetetyt markkina- ja kilpailija-analyysit eivät ainakaan vielä yllä. Tiedän, koska teen sitäkin säännöllisesti, mutta en ole toistaiseksi kertaakaan yllättynyt tuloksista iloisesti.

Tällaista tuli mieleen tällä kertaa, koska minulla on ollut juuri ilo aloittaa taas pari
projektia, joissa asiakas antaa mahdollisuuden ja itseltään tarvittavan tuen sille, että tehdään asiat hyvin eikä hutiloiden 😊.

3/2026

Saat vastaanottajalta sekunnin. Käytä se hyvin.

Tavallinen virhe viestinnässä ja markkinoinnissa on olettaa, että ihmiset ovat kiinnostuneita siitä mitä haluamme heille sanoa. Eivät he ole. Heillä ei ole siihen velvollisuutta, mutta ei myöskään kykyä nykyajan mediamaisemassa.

Evoluutio ei valmistanut aivojamme maailmaan, joka tulvii tekoälyn tuottamaa sisältöliejua. Keinomme säilyttää hallinnan tunne informaatioähkyssä ovat ajattelun oikopolut, viestien tiedostamaton luokittelu ja torjunta. Reitit suojausten ohi ovat relevanttius, ytimekkyys ja yllättävyys.

Taloustieteen Nobelilla palkitut Daniel Kahneman ja Amos Tversky kuvaavat teoksessaan Thinking fast and slow ajattelumme jakautumisen nopeaan ja intuitiiviseen systeemi ykköseen sekä hitaaseen ja harkitsevaan systeemi kakkoseen.

Portinvartija on systeemi ykkönen, joka hyppää ensivaikutelmasta suoraan johtopäätökseen siitä, mihin huomiota kannattaa uhrata – onko kyseessä uhka, mahdollisuus vai turhanpäiväinen älämölö.

Jos signaali on sekava, turruttavan tylsä tai siitä on vaikea tunnistaa tärkeää pointtia, systeemi ykkönen luokittelee sen samalla sekunnilla torjuttavaksi hälinäksi. Käytämme asioita oikovaa systeemi ykköstä aina kun mahdollista, koska se on meille helpointa.

Toimintaa tai systeemi kakkosen tietoista harkintaa syntyy vastaanottajassa vasta, jos systeemi ykkönen toteaa ärsykkeen riittävän kiinnostavaksi, houkuttelevaksi tai tarkempaa perehtymistä vaativaksi.

Markkinoijan ja myyjän ensimmäinen tehtävä on antaa helppoja syöttejä asiakkaan aivoissa pyörivälle johtopäätöskoneelle. Se vaatii kolmea taitoa. Ensimmäinen on vastapuolen asemaan asettuminen, toinen oleellisen kiteyttäminen ja kolmas kyky esittää asiaa mielenkiintoa kutkuttelevan tuoreesti.

Vastapuolen asemaan asettuminen ja oleellisen kiteyttäminen vaativat tietoista ponnistelua, mutta ovat huolellisella työskentelyllä ja relevantilla tiedolla kaikkien tehtävissä. Näissä asioissa myös tekoäly on oikein käytettynä hyödyllinen tukiäly.

Varottavia asioita ovat luontainen taipumuksemme katsoa maailmaa sen kautta, mikä on tärkeää itsellemme ja halu varmistella asian perillemenoa kasaamalla samaan viestiin monta argumenttia yhden kärjen priorisoimisen sijaan – kumpikin näistä vahvoja hylkäysperusteita vastaanottajan systeemi ykköselle.

Vaikein rasti ja markkinoinnin tehokkuuden suurin vipuvarsi on kohta kolme, asioiden esittäminen mielenkiintoa kutkuttelevan tuoreesti. Tämä on inhimillisen luovuuden pelikenttää, jossa taitoerot markkinoijien välillä ovat suurimmat. Luovuuden merkitys vain kasvaa sitä mukaa kuin tekoäly tasaa pelikenttää relevanttien viestien tunnistamisessa ja markkinoinnin mekaniikan optimoimisessa.

Sir John Hegartya lainaten: ”AI won’t kill creativity. It’ll demand more of it. Let’s not confuse ease with freshness”

2/2026