Vastauksia talousjohtajan kysymykseen ”Mihin me tarvitsemme brändiä?”

3/2026

Huomioita Grand One tuomaristosta.

Grand One tuomaristo 2026, kuva Paavo Pykäläinen

Grand One -kilpailun tuomaristo kokoontui helmikuussa arvioimaan parasta suomalaista digitaalista markkinointia ja digitaalisia palveluita. Voittajat julkistetaan gaalassa 19.3., mutta tässä muutama oma huomioni, jotka jäivät mieleen Paras kampanja ja Paras digitaalinen ulkomainos -sarjojen tuomaristossa.

Grand Onessa on omat sarjansa markkinoinnille ja digitaalisille palveluille, mutta parhaimmillaan markkinointi on palvelua jo itsessään  ja tuottaa asiakkaalle lisäarvoa. Digitaalisuus antaa mahdollisuuksia esimerkiksi datan, paikallisuuden ja reaaliaikaisuuden hyödyntämiseen tai kohderyhmän osallistamiseen, ja joissain kampanjoissa niitä oli käytetty todella hienosti. Moderni markkinoija ei tee kategorista rajanvetoa markkinoinnin ja asiakaspalvelun välille, vaan kehittää näitä käsi kädessä.

Samaan hengenvetoon on todettava, että pelkkä datan tai teknologian hyödyntäminen ei ole idea, vaan se miten niitä käytetään. Teknologialla pystyy tekemään kaikenlaista, mutta on eri asia mitä markkinoinnin vaikuttavuuden ja ROIn näkökulmasta kannattaa tehdä, ja mikä jää kalliiksi kikkailuksi.

Yksi digitaalisen markkinoinnin piirre on runsaiden sisältöjen rooli monissa kampanjoissa. Parhaat sisällöt sitouttavat kohderyhmää ja saavat heidät viettämään aikaa brändin parissa. Sisältölähtöinen markkinointi ei kuitenkaan itsessään ratkaise raakaa kilpailua ihmisten rajallisesta huomiosta, vaan nostaa sen uuteen potenssiin. Kilpailukenttä laajenee viihteeseen, toimitukselliseen mediaan ja kulttuuriin. Jos sisältöä tehdään, siihen pitää panostaa tosissaan. Tyhjänpäiväiset vastaanottajan aikaa tuhlaavat geneeriset sisällöt eivät ole pelkästään hyödytöntä resurssien tuhlaamista, vaan pahimmillaan ne heikentävät asiakkaan arvostusta brändiä kohtaan.

Toinen ilmiö ovat kampanjat, jotka vaativat vastaanottajaa osallistumaan jollain tavalla. Persoonasta riippuen tämän voi kokea hyväksi tai huonoksi, mutta itselläni on yleensä tärkeämpääkin tekemistä. Toisaalta nämä kampanjat on suunnattu usein ihan muille kuin minulle, ja ratkaisevaa on tietysti, mitä asiakkaalle antaa vastineeksi osallistumisesta.

Digitaaliset kanavat voimistavat kohderyhmälle kohdentumista. Kilpailussa oli monia töitä, joita en ole nähnyt aiemmin, vaikka pyrin markkinointia seuraamaan. Siksi olikin hyvin opettavaista käydä läpi suuri määrä caseja ja niiden kuvauksia. Mikään ei virkistä omaa ajattelua niin kuin muiden hienoista ideoista ja toteutuksista inspiroituminen.

Suosittelen lämpimästi voittajien case-kuvauksiin tutustumista Grand Onen nettisivuilla. Parhaiden kampanjoiden taso määrittää kilpailukentän vaatimukset kaikille markkinoijille myös tosielämässä, ei vain markkinoinnin kilpailuissa.

3/2026

Olen brändäämisen, en arvaamisen ammattilainen.

Arvostan asiakkaita, jotka antavat brändin kehityshankkeessa mahdollisuuden tehdä taustatyöt kunnolla ja käyttää siihen tarvittava aika. Myös toimeksiantajalta itseltään se edellyttää vähän vaivaa ja resursseja.

Taustatöillä en tarkoita massiivista, kallista ja moneen suuntaan rönsyilevää konsultointiprojektia, vaan sellaisten asioiden selvittämistä, jotka auttavat tunnistamaan brändin kasvua ja kannattavuutta tukevat asiakkaille relevantit kilpailuedut ja oikeat lähtökohdat brändin asemoinnille, viesteille ja esiintymistavalle.

Viikkotolkulla aikaa siihen ei tarvita, mutta jonkun verran työpäiviä kuitenkin. Yleensä riittää, että paneutuu näihin:

👉 Asiakasnäkökulma. Mitä tiedetään heidän tarpeistaan, motiiveistaan, tunteistaan ja valintakriteereistään? Mikä on heille tärkeää ja innostavaa?

👉 Kilpailijanäkökulma. Mitä muut tekevät ja lupaavat? Millä keinoilla yrittävät voittaa asiakkaita? Ketkä erottuva ja menestyvät, ja miksi?

👉 Sisäinen näkökulma. Mitkä ovat omat vahvuutemme? Mikä on totta ja omalle väelle inspiroivaa? Missä asiakkaille tärkeissä asioissa voimme toimia tai viestiä toisin kuin kilpailijat?

Brändityön tilaajalle näistä on sen verran vaivaa, että heidän täytyy kaivaa analyysin tueksi kovalevyiltään ja kollegoiltaan millaista asiakas-, kilpailija- ja
markkinatietoa löytyy. Toisekseen pitää olla valmis jakamaan yrityksen nykytilaa, tavoitteita ja strategiaa koskevaa materiaalia.

Kolmanneksi toivon itse aina mahdollisuutta haastatella useita asiakasyrityksen ihmisiä, toisinaan myös asiakkaita. Siihen kuluu organisaation työaikaa, mutta yrityksen toimintaa eri näkökulmista katsovien ihmisten kanssa keskusteleminen antaa ymmärrystä ja oivalluksia, joihin tekoälyllä teetetyt markkina- ja kilpailija-analyysit eivät ainakaan vielä yllä. Tiedän, koska teen sitäkin säännöllisesti, mutta en ole toistaiseksi kertaakaan yllättynyt tuloksista iloisesti.

Tällaista tuli mieleen tällä kertaa, koska minulla on ollut juuri ilo aloittaa taas pari
projektia, joissa asiakas antaa mahdollisuuden ja itseltään tarvittavan tuen sille, että tehdään asiat hyvin eikä hutiloiden 😊.

3/2026

Saat vastaanottajalta sekunnin. Käytä se hyvin.

Tavallinen virhe viestinnässä ja markkinoinnissa on olettaa, että ihmiset ovat kiinnostuneita siitä mitä haluamme heille sanoa. Eivät he ole. Heillä ei ole siihen velvollisuutta, mutta ei myöskään kykyä nykyajan mediamaisemassa.

Evoluutio ei valmistanut aivojamme maailmaan, joka tulvii tekoälyn tuottamaa sisältöliejua. Keinomme säilyttää hallinnan tunne informaatioähkyssä ovat ajattelun oikopolut, viestien tiedostamaton luokittelu ja torjunta. Reitit suojausten ohi ovat relevanttius, ytimekkyys ja yllättävyys.

Taloustieteen Nobelilla palkitut Daniel Kahneman ja Amos Tversky kuvaavat teoksessaan Thinking fast and slow ajattelumme jakautumisen nopeaan ja intuitiiviseen systeemi ykköseen sekä hitaaseen ja harkitsevaan systeemi kakkoseen.

Portinvartija on systeemi ykkönen, joka hyppää ensivaikutelmasta suoraan johtopäätökseen siitä, mihin huomiota kannattaa uhrata – onko kyseessä uhka, mahdollisuus vai turhanpäiväinen älämölö.

Jos signaali on sekava, turruttavan tylsä tai siitä on vaikea tunnistaa tärkeää pointtia, systeemi ykkönen luokittelee sen samalla sekunnilla torjuttavaksi hälinäksi. Käytämme asioita oikovaa systeemi ykköstä aina kun mahdollista, koska se on meille helpointa.

Toimintaa tai systeemi kakkosen tietoista harkintaa syntyy vastaanottajassa vasta, jos systeemi ykkönen toteaa ärsykkeen riittävän kiinnostavaksi, houkuttelevaksi tai tarkempaa perehtymistä vaativaksi.

Markkinoijan ja myyjän ensimmäinen tehtävä on antaa helppoja syöttejä asiakkaan aivoissa pyörivälle johtopäätöskoneelle. Se vaatii kolmea taitoa. Ensimmäinen on vastapuolen asemaan asettuminen, toinen oleellisen kiteyttäminen ja kolmas kyky esittää asiaa mielenkiintoa kutkuttelevan tuoreesti.

Vastapuolen asemaan asettuminen ja oleellisen kiteyttäminen vaativat tietoista ponnistelua, mutta ovat huolellisella työskentelyllä ja relevantilla tiedolla kaikkien tehtävissä. Näissä asioissa myös tekoäly on oikein käytettynä hyödyllinen tukiäly.

Varottavia asioita ovat luontainen taipumuksemme katsoa maailmaa sen kautta, mikä on tärkeää itsellemme ja halu varmistella asian perillemenoa kasaamalla samaan viestiin monta argumenttia yhden kärjen priorisoimisen sijaan – kumpikin näistä vahvoja hylkäysperusteita vastaanottajan systeemi ykköselle.

Vaikein rasti ja markkinoinnin tehokkuuden suurin vipuvarsi on kohta kolme, asioiden esittäminen mielenkiintoa kutkuttelevan tuoreesti. Tämä on inhimillisen luovuuden pelikenttää, jossa taitoerot markkinoijien välillä ovat suurimmat. Luovuuden merkitys vain kasvaa sitä mukaa kuin tekoäly tasaa pelikenttää relevanttien viestien tunnistamisessa ja markkinoinnin mekaniikan optimoimisessa.

Sir John Hegartya lainaten: ”AI won’t kill creativity. It’ll demand more of it. Let’s not confuse ease with freshness”

2/2026

Tärkeille asioille saa tilaa luopumalla vähemmän tärkeistä.

Monessa yrityksessä tuskaillaan resurssien vähäisyyttä, kilpailijoista erottumisen vaikeutta ja brändin heikkoa vetovoimaa. Usein ongelma on oikeasti fokuksen puute, mutta sitä ei ehdi ajatella, kun on niin paljon tehtävää.

Riittämättömyyden tunnetta kasvattavat toimintaympäristön muutokset, joita digitalisoituminen vain kiihdyttää. On helppo ajautua reagoimaan joka suunnasta sinkoileviin ärsykkeisiin ja kasaamaan jo ennestään täyteen kuormaan lisää asioita, jotka vaativat aikaa, huomiota ja rahaa.

Käytännöllinen lähestymistapa ongelmaan tarttumiseksi löytyy strategiakirjallisuuden klassikosta Blue Ocean Strategy.

Sen kulmakivi on arvoinnovaatio, jossa haastetaan toimialan perusoletukset, luodaan asiakkaille uutta erottuvaa arvoa ja lasketaan samalla omia kustannuksia. Siihen ei pääse tekemällä kaikkea samaa kuin kilpailijatkin, vaan priorisoimalla asiat, joissa ollaan heitä parempia ja karsimalla ne, jotka ovat arvon tuottamisen kannalta toissijaisia.

Ensimmäinen kysymys ei ole mihin uusiin asioihin yritämme venyttää resurssit riittämään, vaan mistä asiakkaille vähemmän tärkeistä asioista luopumalla vapautamme resursseja tehdä heille enemmän tärkeitä asioita?

Ajattelutapaa voi kokeilla vetämällä seuraavan strategiapäivän tai innovointityöpajan Blue Ocean Strategyn ehdottamalla agendalla: mitä voimme lopettaa (eliminate) ja vähentää (reduce) karsiaksemme hyödyttömät kustannukset, ja mitä lisäämällä (raise) ja luomalla (create) tuotamme asiakkaille kilpailijoita enemmän arvoa.

Toisen näkökulman resurssien fokusointiin antaa Adam Morganin haastajabrändejä käsittelevä kirja Eating The Big Fish. Hän käyttää termiä ’haastajan uhraukset’ ja neuvoo markkinoijaa vaihtamaan:

• Viestissä runsauden selkeyteen
• Kohderyhmässä määrän lojaliteettiin
• Tavoittamisessa volyymin voimaan
• Brändin laajennuksissa ryöstöviljelyn brändin arvon kiteyttämiseen

Priorisoinnin vaikeutta perustellaan joskus luopumisen tuskalla, mutta luopuminen voi olla myös vapauttavaa, kuten Madonna laulaa kappaleessa The Power of Good-Bye: ”Freedom comes when you learn to let go. Creation comes when you learn to say no.”

Laulun sanoista tulee mieleen, että henkilökohtaiselle hyvinvoinnille voi olla hyödyllistä tehdä Eliminate-Reduce-Raise-Create pohdinta myös oman elämänsä kohdalla. Kukapa meistä ei joskus miettisi mihin kaikki aika taas meni ja miksi sitä ei riitä tärkeimmille asioille?

(2/2026)

Tässäkö tekoälybuumin varma voittaja?

Hinnoittelu syö strategian aamupalaksi.

Sitä saat mitä markkinoit. Jos markkinointisi on hintakeskeistä, niin ovat asiakkaasikin.

Hinnoittelupäätökset saatetaan nähdä taktisiksi, vaikka niiden vaikutukset ohjaavat yrityksen ajattelu- ja toimintatapaa laajasti. Pitkän tähtäimen tavoitteiden vastainen lyhyen tähtäimen hinnoittelu tekee kunnianhimoiset visiot helposti tyhjiksi.

Vanhaa sanontaa mukaillen, hinnoittelu syö strategian aamupalaksi.

Jos pitkän tähtäimen tavoite on erottua kilpailijoista ja kasvattaa liiketoiminnan bruttomarginaalia tuotteiden ja palveluiden laadulla ja ominaisuuksilla, mutta kassavirtaa vauhditetaan jatkuvasti tarjouksilla ja hinnan alennuksilla, on pitkän tähtäimen tavoitetta vaikea saavuttaa.

Taktinen markkinahinnoittelu, jolla alennusten käyttämistä perustellaan, on luonteeltaan reaktiivista. Uuden lisäarvon kehittäminen kilpailukeinona puolestaan edellyttää proaktiivista ajattelutapaa.

Markkinahinnoittelussa, tai kuvaavammin kilpailuhinnoittelussa, annetaan kilpailijoiden määrittää oma hintataso, joka puolestaan määrittää hyväksyttävän kustannustason. Tämä kannustaa enemmän tehostamaan toimintaa ja karsimaan kustannuksia kuin panostamaan tuotteiden ja palveluiden kehittämiseen.

Kilpailuhinnoittelu on toimiva strategia silloin, kun valittu erottautumiskeino on halvimmat hinnat ja koko yritystä johdetaan sen ehdoilla. Muille se on kalteva pinta, jolla on suuri vaara luisua tilanteeseen, jossa annetaan kilpailijoiden rajoittaa omaa liikkumatilaa.

Tuotteiden ja palveluiden laadulla ja ominaisuuksilla kilpailemisen taloudellinen tavoite on arvohinnoittelu. Sen lähtökohta ei ole kilpailijoiden hinnat vaan asiakkaiden tarpeet ja niiden täyttämisestä saatavan korvauksen maksimoiminen.

Arvohinnoitteluun pääseminen edellyttää täysin erilaista ajattelutapaa kuin kilpailuhinnoittelu. Se onnistuu vain, kun yrityskulttuuri kannustaa panostuksia uuden lisäarvon kehittämiseen pelkän kustannuskurin sijaan, ja tuote- ja palvelukehitystä ohjaa asiakasymmärrys eikä kilpailijoiden toiminta.

Lisäksi arvohinnoittelussa tarvitaan toisenlaisia taitoja ja panostuksia myös markkinoinnissa. On paljon suoraviivaisempaa markkinoida alennuksia ja halpaa hintaa kuin saada asiakkaat oivaltamaan lisäarvo, josta kannattaa maksaa enemmän.

Arvohinnoittelun tavoitteeksi asettaminen edellyttää markkinointi-investointeja, jotka syövät kassaa lyhytaikaisesti ennen kuin alkavat täyttää sitä. Päätös saattaa päivän polttavissa taktisissa paineissa tuntua vaikealta, mutta kuten sanottu, sitä saa mitä markkinoi.

(1/2026)

”Meillä on niin kiire lukea tilastoja, että unohdamme voivamme luoda niitä.”

Otsikko on lainattu Bill Bernbachilta, joka oli luovan mainonnan tienraivaaja 1950- ja 60-luvuilla. Kommentti oli kannanotto mainonnan ’tieteellisen’ ja ’luovan’ koulukunnan väliseen väittelyyn.

Tieteellinen koulukunta argumentoi, että markkinoinnin päätösten tulee perustua aina tutkittuun tietoon, luova koulukunta puolestaan vannoi uusien ja yllättävien ratkaisujen voimaan vastaanottajiin vaikuttamisessa.

Väittelyä on käyty jo yli puoli vuosisataa, mutta Bernbachin huomio on tänään ajankohtaisempi kuin koskaan, koska tilastoja ja dataa on markkinoijan käytössä enemmän kuin ikinä. Houkutus ja paine rakentaa markkinoinnin tulevat toimenpiteet taustapeiliin katsomalla on suuri.

Markkinointi, asiakaspalvelu, digitaaliset kanavat ja sovellukset tuottavat asiakkaiden reaktioista dataa, jonka perusteella voi sekä analysoida deskriptiivisesti mitä on tapahtunut ja miksi, että luoda prediktiivisiä ennusteita siitä, mihin eri asiat todennäköisesti johtaisivat tulevaisuudessa.

Molemmissa näkökulmissa johtopäätökset perustuvat kuitenkin aiemmin tehtyyn. Ne auttavat optimoimaan ja tekemään samantyyppisiä asioita entistä tuloksellisemmin, mutta eivät anna vastausta siihen mitä voisi tapahtua, jos tehtäisiin jotain ihan muuta, jotain mitä kukaan ei ole kokeillut.

”Et voi myydä ihmiselle, joka ei kuuntele”, perusteli Bernbach tuoreiden ideoiden tärkeyttä. ”Periaatteet kestävät, formaatit eivät. Mainonnalle on pakko saada huomiota. Tämä periaate on aina totta. Se, miten huomio hankitaan, muuttuu koko ajan. Mikä on tänään kiinnostavaa, voi huomenna olla tylsää, koska se on menettänyt uutuuden voiman.”

Uutta kasvua ei löydetä tekemällä niin kuin muut ja ennenkin. Totta on toisaalta sekin, että uusien asioiden kokeilu on riskialtista. Miten löytää tasapaino innovoinnin ja optimoinnin välillä?

Hyvä käytäntö voisi olla johtaa markkinointia portfoliona, jossa on aina sekä datalla toimivaksi todettuja, mutta väistämättä ikääntyviä konsepteja turvaamassa nykytilan jatkuvuutta, että uusia, mutta vaikutuksiltaan vielä dokumentoimattomia ideoita murtamassa vanhojen tilastojen vankilaa.

Tällaisen portfolioajattelun toteuttaminen vaatii markkinoinnin johdolta päättäväistä panostamista nimenomaan uusien ideoiden jatkuvaan kehittämiseen ja pilotoimiseen. Useimmilla organisaatioilla ei ole siihen samanlaisia rutiineja kuin vanhojen toimintamallien jatkuvaan optimointiin, joka on tärkeää, mutta vie huomenna parhaimmillaankin vain vähän pidemmälle kuin tänään.

Bernbachia vielä kerran lainaten: ”Tietyn metodin tai kaavan toistaminen vaikuttaa idean tehokkuuteen samalla tavalla kuin aika vaikuttaa leipään. Myös ideoiden pitää olla uunituoreita herättääkseen ruokahalua. Imitaatio markkinoinnissa on kaupallinen itsemurha.”

(1/2026)

Ajatuksia mainonnasta ja halvemmasta jauhelihasta

Mainostoimisto Paltemaa Huttunen Santala Oy:n (nyk TBWA\Helsinki) ensimmäinen oma esite noin vuodelta 1991 tuli vastaan, kun pakkasin työhuoneen tavaroita kodin muuton yhteydessä.

Aikana ennen internettiä ja somea markkinoimme tosiaan toimistoa esitteillä, joihin oli painettu työnäytteitä ja niiden rinnalle ajatuksia mainonnan tekemisestä ja alan ilmiöistä.

Esitteitä julkaistiin kaikkiaan kolme ja tekstejä niiihin kirjoittivat toimiston perustajiin kuulunut Kari Huttunen, myöhemmin romaanikirjailijanakin ansioitunut Markku Rönkkö ja minä.

Kirjoituksissa näkyy ajankuva, esim teksteissä vilahtavissa markoissa ja YYA-sopimuksessa, mutta ajatukset ovat relevantteja tänäkin päivänä.

Siitä näkee, että vaikka maailma, mediat ja teknologiat ovat muuttuneet ovat ihmiseen vaikuttamisen lainalaisuudet säilyneet samoina.

Vai mitä sanot? Alla näytteeksi poimintoja esite numero ykkösestä. Jos tykkäyksiä tulee, saatan jakaa seuraavissa postauksissa lisää ajatuksia niistä muista esitteistä.

Nämä ovat nimittäin täysin pätevää somepostaustavaraa, vaikka ne onkin kirjoitettu esihistoriallisella 90-luvulla.

”Kenelläkään ei ole velvollisuutta olla kiinnostunut mainonnasta. Päivän paras mainos on ihmiselle ehkä 230. tärkein asia heti jauhelihan hinnan ja kalsareista löytyneen reiän jälkeen. Tästä seuraa, että toimiakseen mainoksen on itse lunastettava oma yleisönsä, oltava vastaanottajan mielestä niin mielenkiintoinen, että hän haluaa uhrata aikaansa sille. Jos ihmiset eivät koe mainoksia millään tavalla palkitseviksi, eivät he niitä kauaa katsele.”

”Me emme usko, että ihminen liikuttuu, kun hänelle sanotaan: Liikutu.”

”Mainonnan suunnittelussa ja tuotannossa säästetään rahaa usein siksi, että mediatilan ostoon jäisi enemmän varaa. Kuitenkin 20 esitetty huono mainos on 20 kertaa esitetty huono mainos.”

”Jos kohderyhmäsi ovat vasenkätiset paritalossa asuvat suurhelsinkiläiset punatukkaiset yli 271.318 markkaa vuodessa ansaitsevat uppopalloa harrastavat kaupanopiston iltalinjan laskentaluokalta valmistuneet 31–46-vuotiaat kirkosta eronneet pehmeitä elämänarvoja suosivat yo-merkonomit, jotka eivät seuraa mainontaa, mutta käyttävät merkkituotteita, niin ehdotamme, että sijoitat loputkin mainosbudjetistasi tutkimustoimintaan.”

”On varsin yleistä, että huonoja mainoksia yritetään myydä asiakkaille juhlallisilla presentaatioilla ja 180 sivuisilla perusteluilla. Se on vastuutonta, koska mainonnan lopullinen vastaanottaja ei koskaan näe perusteluja. Ainoastaan valmiin mainoksen.”

”Suunnittelijat selittävät epäonnistunutta mainontaa usein vetoamalla asiakkaan pelkotiloihin, kuluttajien tyhmyyteen, kollegoiden kateuteen, talouden lamaan, yleiseen ahdistukseen, väärään briefiin, suomen kielen ominaispiirteisiin, YYA-sopimukseen ja lapsuuden puisiin leikkikaluihin. Harvemmin vikaa löytyy heistä itsestään.”

(1/2026)

Aloita brändikeskustelun ylimmän johdon kanssa oikeasta asiasta

Tavallinen tapa ajaa brändikeskustelu ylimmän johdon kanssa väärille raiteille on aloittaa se väärästä asiasta, eli siitä, miltä brändi näyttää ja miten se kommunikoi.

Nämä brändin ulkoiset ilmentymät ovat keskeisiä markkinointi-ihmisten työssä, ja siksi brändipuhe lähtee helposti liikkeelle niistä.

Ilme ja kommunikaatio eivät kuitenkaan ole brändin ydin. Niillä ei ole itseisarvoa, vaan ainoastaan välinearvo yrityksen strategian toteuttamisessa.

Hedelmällisempi brändikysymys ylimmälle johdolle on: ”Millaista arvoa tuotamme asiakkaille? Mistä lisäarvosta haluamme olla tunnettuja asiakkaiden keskuudessa?”

Kysymys ohjaa keskustelun ytimeen, joka liiketoiminnalle ja brändille yhteinen. Kysymyksen kautta myös muiden kuin markkinoinnin ammattilaisten on helppo saada kiinni siitä, miksi keskustelu brändistä on liiketoimintakriittinen.

Yhteinen ymmärrys arvon tuottamisen ideasta antaa yhteiset kriteerit sille, miten arvoa kommunikoidaan brändillä, markkinoinnilla ja asiakaskokemuksella. Brändityö ei näytä enää markkinointiosaston fiilistelyltä vaan strategiselta ydinprosessilta.

Asiakkaille merkityksellinen arvon tuottamisen idea ja heitä puhuttelevat keinot arvon kommunikoimiseen avaavat reitin brändin rakentamisen perimmäiseen tavoitteeseen, jonka tulee aina olla arvon kotiuttamisen maksimointi.

Vahva brändi on avain arvohinnoitteluun ja antaa myynnin vauhdittamiseen muitakin vaihtoehtoja kuin kannattavuutta nakertavat ikuiset alennusmyynnit.

Tällaiseen ajatusketjuun minut johti toistakymmentä vuotta sitten ihmetys siitä, miten ylimalkaisesti brändistä puhuttiin ’kaikkien mielikuvien summana, jotka asiakkaalla yrityksestä on’ tai ’yrityksen maineena’.

Määritelmät tuntuivat ylimalkaisilta ja otteesta lipsuvilta. Niistä ei ollut mitään hyötyä, kun puhui brändistä kulmahuoneissa. Velttoudessaan ne tuntuivat vain vahvistan monen johtajan käsitystä brändistä jotenkin höttöisenä asiana.

Selkeän ja ylimmälle johdolle helposti perusteltavan otteen brändin roolista liiketoiminnassa sain, kun tiivistin brändin määritelmän niin, että se ei ole mikä tahansa mielikuvien summa, vaan asiakkaan käsitys arvosta, jota yritys hänelle tuottaa.

Määritelmän mukaan brändin johtaminen on asiakkaan kokeman arvon johtamista. Se kuuluu mitä suurimmassa määrin myös toimitusjohtajan agendalle.

Määritelmän herättämät oivallukset johtivat kirjoittamaan kirjan Brändi & Business, jonka silloinen Mainostajien Liitto julkaisi 2014. Kirjan idea ja juoni tiivistyy postauksen kuvituskuvaan. Kirjan viitekehyksillä olen auttanut kymmeniä yrityksiä ja yhteisöjä kilpailuedun kirkastamisessa.

(12/2025)

Yrityksen tuloskaavio on mainio luovan suunnittelun työkalu

Joskus ihmetellään miten myynti ja markkinointi ovat napit vastakkain tai kuinka yritysjohto ei ymmärrä markkinointia. Oikeasti vastakkainasettelua ei ole. Ristiriita syntyy, kun oman työn tavoitteita lähestytään eri näkökulmista. Ratkaisu jaetun ymmärryksen rakentamiseen on yhteinen lähtökohta tavoitteiden asettamiselle. Hyvä raami on kaavio keinoista, joilla yritys voi kasvattaa tulostaan.

Johdon valinnat siitä mihin tuloskaavion lohkoihin resurssit priorisoidaan ovat yhtä kuin kaupallinen strategia, jota markkinointi ja myynti toteuttavat. Markkinoinnin suunnitteluun on hyvä ryhtyä, kun kaupallinen strategia on kirkas, uskottava ja toteuttamiskelpoinen. Silloin kaikilla on yhteiset kriteerit sille, mitä markkinoinnilla pitää saada aikaan.

Haetaanko myynnin kasvua voittamalla lisää osuutta nykyisten asiakkaiden ostoista?

Onko tavoitteena vapauttaa pääomia kiinteästä omaisuudesta karsimalla myymäläverkostoa ja ohjaamalla asiakkaat digitaalisiin kanaviin?

Pyritäänkö nostamaan hintoja keskittymällä premium-tuotteisiin ja palveluihin?

Halutaanko nopeuttaa varaston ja käyttöpääoman kiertoa karsimalla valikoimasta heikoimmin myyvät tuotteet?

Lähdetäänkö valtaamaan uutta markkinaa uusilla tuotteilla?

Erilaisia strategioita ja valintoja yrityksen tuloksen vahvistamiseksi on lukemattomia ja kaikki ne johtavat erilaisiin tavoitteisiin ja tehtäviin markkinoinnille.

Tarkka ja tiukasti kaupallisiin tavoitteiseen perustuva brief markkinoinnin luovalle suunnittelulle ei ole rajoite vaan ensimmäinen edellytys onnistumiselle.

(12/2025)

Ponsse -koira oli kova kulkemaan metsässä

PONSSE sai nimensä Vieremän kylällä liikkuneesta sekarotuisesta koirasta. Se oli ’melko ruma’, mutta kulki metsässä kelillä kuin kelillä, maastossa kuin maastossa. Vähän niin kuin myöhemmin maailmankuuluksi tulleiden metsäkoneiden ensimmäiset prototyypit.

IKEA on akronyymi Ingvar Kampradin etu- ja sukunimen sekä hänen kotitilansa Elmatryd ja kotikylänsä Agunnaryd nimien ensimmäisistä kirjaimista.

Marcus Samuel harjoitti simpukankuorien maahantuontia Kaukoidästä. Kun perheyritys myöhemmin suuntautui kerosiinin vientiin, hänen poikansa ottivat yhtiölle isän alkuperäisen liiketoiminnan inspiroimana nimen SHELL.

August Horch oli käyttänyt sukunimeään aiempien yritystensä nimissä, eikä voinut lainsäädännön vuoksi antaa samaa nimeä uudelle yritykselleen. Horch tarkoittaa saksaksi ’kuunnella’. Niinpä uuden autopajan nimeksi keksittiin sanan latinankielinen käännös AUDI.

NOKIA on paikkakunta, jonne Fredrik Idestam perusti 1800-luvulla puunjalostusta ja sähköntuotantoa harjoittavan Nokia Ab:n.

Tätä nykyä suureksi kasvaneen ohjelmistoyrityksen yksi perustajista asui talossa, jonka takana virtasi puro nimeltään ADOBE.

STARBUCKS on valaanpyyntilaivan perämies Herman Melvillen romaanissa Moby Dick. Kahvilaketjun perustajat pitivät kirjasta ja aikoivat ensin ottaa nimeksi Pequod kirjan laivan mukaan, mutta onneksi eivät sentään.

Googol tarkoittaa erittäin suurta numeroa, jossa on ykkönen ja sata nollaa. Larry Pagen ja Sergey Brinin kaveri kuitenkin kirjoitti sen nimen ideointisessiossa väärin ja GOOGLE näytti kaikkien mielestä paremmalta kuin ison numeron nimi oikein kirjoitettuna.

Minnesota Mining and Manufacturing company aloitti mineraalien jalostamisella ja hiekkapaperin valmistamisella automaalaamoihin. 1900-luvun alussa muodissa olleiden kaksiväriautojen maalaamisen helpottamiseksi tarvittiin myös teippiä. Nykyisin yhtiön nimi on lyhyemmin 3M.

Nimeäminen on yksi brändimuotoilun avainasioista. Hyvä nimi helppo muistaa ja lausua eri kielillä, kilpailijoista erottuva ja antaa hyvät lähtökohdat graafiselle suunnittelulle. Lisäksi nimen tulee olla vapaa ja siihen liittyvien nettidoimainien saatavilla, mikä tuo omat haasteensa maailmassa, jossa on jo liki 400 miljoonaa rekisteröityä domainia.

Yleensä pyritään myös siihen, että brändinimeen sisältyy hyvä tarina ja brändin positiointia tukeva merkitys. Yleensä.

Vahvaksi kasvavan brändin nimi saattaa kuitenkin syntyä toisellakin tavalla. Sattumalta, huolettomana heittona, sisäpiirin juttuna, historian oikusta tai henkilökohtaisesta mieltymyksestä, kuten esimerkit osoittavat.

Samalla esimerkit kertovat, että brändin rakentamisessa nimi on lopulta vasta toisella tärkeysasteella. Kaikkein tärkeintä ovat asiakkaalle arvoa tuottavat tuotteet ja palvelut. Kun ne ovat kunnossa melkeinpä miten tahansa syntyneestä nimestä voi kehittyä laajasti arvostettu brändi.

Toisin päin homma ei toimi – näppärinkään brändinimi ja hienoinkaan design eivät voi paikata tuotteiden ja palveluiden huonoutta.

(12/2025)

Kunnianhimoiseen yrityskulttuuriin tarvitaan kunnianhimoisia ihmisiä

Mistä kunnianhimo syntyy yritykseen? Koska sitä on tarpeeksi? Entä jos joku pahoittaa mielensä siitä, että kokee sitä olevan liikaa ja kollegoiden odotukset liian vaativiksi?

Paljon on kirjoitettu miten suomalaiset johtajat tyytyvät liian vähään. Sanotaan, että organisaatiot ovat johtajansa näköisiä, mutta kyllä johtajaan vastavuoroisesti vaikuttaa asenne, jolla alaiset tekevät työtään.

Aidosti kunnianhimoinen yritys ei ole oikea työpaikka kaikille. Sellaiseen ei voi mennä kellumaan omalla mukavuusalueellaan ja nauttimaan arvostuksesta ja eduista, joihin on oikeutettu pelkästään sillä perusteella, että työnantajan kuuluu pitää huoli työntekijöiden viihtymisestä.

Kunnianhimoiseen yritykseen mennään haastamaan ja ylittämään itsensä, kirittämään muita, rakentamaan yhteistä ammatti-identiteettiä ja saavuttamaan yhdessä asioita, joihin ei pysty yksinään. Arvostus ja edut tulevat tämän seurauksena, ja ne ovat runsaammat kuin keskinkertaisuuteen tyytyvässä yrityskulttuurissa koskaan.

Kuvan T-paita on esimerkki siitä, miten yhteistä kunnianhimoa tuotiin esiin 90-luvulla mainostoimisto PHS:ssä (nyk TBWA Helsinki). Se oli sekä innostavin että vaativin yrityskulttuuri, jossa olen työskennellyt. ”Profe, mutta rento”, kuten Unto Paltemaa sen määritteli.

Paidan selkään printattu vanharaamatullinen sanamuoto kuudennesta käskystä viittasi termiin, jolla tuolloin kuvattiin sitä, jos mainostoimisto teki asiakkaalle mitäänsanomatonta työtä helpon rahan toivossa. Nykyisin noin provosoivaa kielenkäyttöä kartetaan, mutta edelleen kunnianhimoisuus vaatii puhetta ja toimintaa sen puolesta yrityksen arjessa.

Yrityskulttuuri alkaa ihmisistä. PHS:n tapauksessa perustajat P, H ja S määrittivät sen esimerkillään ja valloittavilla persoonillaan. Vaatimustaso oli selvä kaikille, vaikka sitä ei viestitty otsarypyillä tai intohenkisillä palopuheilla.

Intohimoinen tekemisen meininki näkyi kampanjoissa, joita tuotettiin. Sana levisi, koska taitavat ihmiset haluavat tehdä töitä toisten taitavien ihmisten kanssa. Syntyi itseään vahvistava kilpailuedun kierre rekrymarkkinalla. Lahjakkaita tulijoita oli jonossa kärkkymässä, kun kasvavaan toimistoon tarvittiin lisää tekijöitä.

Vastineeksi tiimiläisiin kohdistetuille odotuksille kunnianhimoa edellytettiin myös asiakkailta. Alkuperäiseen liikeideaan asia oli kirjattu suunnilleen näin: ”PHS on sellaisten markkinoijien kumppani, joille mainonta on tärkeä kilpailukeino.”

Tätä toteutettiin myös käytännössä. Eräs asiakas pyysi kerran kampanjaehdotusta, joka olisi ’ihan tavallinen’, koska tiesi ettei johto halunnut mainontaa, joka herättää huomiota tai keskustelua. Siihenhän saattaisi joutua vastaamaan. Toimiston yhden perustajan vastaus asiakkaan pyyntöön oli lyhyt: ”Kuule, kun me ei oikein osata tehdä sellaista.”

(12/2025)

”Itse pidän mansikoista, mutta kun menen kalaan, tarjoan niille matoja.”

Välillä markkinoinnin tekijät ihmettelevät kuinka yritysjohto ei ymmärrä markkinoinnin tärkeyttä. Hedelmällisempää on katsoa asiaa päinvastaisesta näkökulmasta. ”Itse pidän kovasti mansikoista, mutta kun menen kalaan, tarjoan niille matoja” kirjoitti Dale Carnegie kirjassa ”Kuinka saan ystäviä, menestystä ja vaikutusvaltaa” 1937.

Vertauksella hän puhui siitä, miten tärkeää on asettua vastaanottajan asemaan, kun haluaa saada huomiota ja ymmärrystä ajatuksilleen.

Jos tuntuu, ettei ylin johto ymmärrä puhetta markkinoinnista, ei ensimmäisenä kannata ajatella, että vika on vastaanottajan päässä. Se sijaan voi miettiä osaako itse esittää asiansa niin, että se kuulostaa heidän näkökulmastaan tärkeältä.

Markkinoinnin ei itsessään välttämättä kuulukaan olla ylimmän johdon prioriteetti, vaan sen mitä liiketoiminnan haasteita markkinointi ratkaisee ja mitä tavoitteita saavutetaan.

Markkinoinnin toimenpide-ehdotukset pitää perustella liiketoiminnan logiikalla, ei esimerkiksi sillä miten hyviä ideat ovat omasta mielestä, mikä trendaa markkinoinnissa, millaisia kampanjoita kilpailijat tekevät tai miten hieno tuotannosta on tulossa.

Eikö markkinoinnin luovalla laadulla ja inspiroivalla toteutuksella sitten ole arvoa? Totta kai niillä on valtavasti arvoa halutun kuluttajareaktion aikaansaamisessa, mutta se on välinearvoa, ei itseisarvoa. Siksi markkinoinnin luovuudestakin pitää puhua liiketoiminnan välineenä, jos haluaa tulla kuulluksi ja ymmärretyksi kulmahuoneessa.

Jotta tämä sujuu, pitää markkinoinnin osaamisen lisäksi olla myös laajaa liiketoiminnan ymmärrystä. Sitä kerryttää pitkä ja monipuolinen kokemus, mutta ei sen kertymistä tarvitse jäädä passiivisesti odottamaan. Jokaisen markkinoinnin tekijän kannattaa sisällyttää omalle webinaari- ja lukulistalleen liiketoiminnan yleissivistystä kasvattavaa sisältöä.

Miten muuten osaat tarjota toimeksiantajille sitä, mistä on heille hyötyä eikä sitä, mistä itse pidät?

(12/2025)

Tunnistatko yksinkertaistuksista syntyvät näköharhat?

Näköharhoja syntyy herkästi, kun teemme yksinkertaistuksia monimutkaisista asioista saadaksemme niistä otteen. Hyvä esimerkki on se, miten maailmankartoissa käytetty Mercatorin projektio liioittelee lähempänä napoja olevien maiden suhteellista kokoa. Se johtuu tavasta, jolla Gehardus Mercator keksi 1569 esittää maapallon pyöreän pinnan kaksiulotteisesti.

Projektio on hyödyllinen esim merenkulussa. Se näyttää ilmansuuntien väliset kompassikulmat kaikkialla oikein, koska leveys- ja pituuspiirit kuvataan suorina ja yhtä pitkinä. Mittakaava kuitenkin vääristyy, sillä pallon pinnalla leveyspiirit ovat oikeasti sitä lyhyempiä mitä lähempänä napoja ollaan ja pituuspiirit yhtyvät navoilla.

Esitystapa on valjastettu palvelemaan yhtä asiaa, mutta samalla se irtoaa muissa suhteissa todellisuudesta.

Sama on riskinä aina, kun joudumme rajaamaan näkökulmaa ja tekemään valintoja faktoista, jotka huomioimme. Monimutkaisen kysymysten äärellä se on usein välttämätöntä, jotta päätöksiä pystyy tekemään.

Mitä sitten voi tehdä minimoidakseen näköharhojen haitat?

Ensimmäinen asia on tiedostaa, että päätöksentekomme perustuu aina jollain tavalla puutteelliseen ja vääristyneeseen kuvaan todellisuudesta. Tämän muistaminen on omiaan lisäämään harkintaa ja herkkyyttä havainnoida myös oman intuition vastaisia signaaleja.

Tärkeää on tunnistaa itsessään yleisinhimillinen piirre, jonka nimi on ’confirmation bias’ eli vahvistustaipumus. Se tarkoittaa sitä, että meillä on tapana antaa suurempi painoarvo omaa ennakkokäsitystämme vahvistavalle tiedolle ja väheksyä sen vastaista tietoa.

Käytännöllinen, joskin viitseliäisyyttä vaativa, tapa minimoida näköharhojen ja vahvistustaipumuksen vaikutusta on pyrkiä hahmottamaan käsillä olevia asioita mahdollisimman monesta eri näkökulmasta, mahdollisimman monen lähteen ja keskustelun kautta. Aina siihen ei ole aikaa, mutta silloin kun on, se ei ainakaan heikennä päätösten laatua.

Kun asioista keskustelee kollegoiden kanssa, esimerkiksi johtoryhmässä, kannattaa pitää mielessä ilmiö nimeltään ’group thinking’. Keskustelijoiden samanmielisyydestä tai vahvojen persoonien vaikutuksesta syntyvä ryhmäpaine tekee vaikeaksi olla mukautumatta enemmistön mielipiteeseen silloinkin, kun tietää vuorenvarmasti, että muut näkevät asian väärin.

Vaaran merkki on myös se, jos alkaa pitää itseään niin kokeneena asiantuntijana, että oikeat vastaukset putoilevat varmalla otteella ilman että niitä tarvitsee enää miettiä. Silloin ollaan ansassa, jolle tutkimus on antanut nimeksi ’expert thinking’.

(12/2025)

Hyvän mainonnan tunnistat RUM-säännöllä

Relevant, Unexpected, Memorable. RUM, tai suomeksi ROM

Tämän muistisäännön hyvän mainonnan arvioimiseen opin vuosituhannen vaihteessa TBWA:n kansainvälisenä luovana johtajana toimineelta John Huntilta.

Sääntö on yksinkertainen ja samalla lahjomattoman tarkkanäköinen. Säännön nerokkuus valkenee, kun katselee medioissa vastaan tulevaa mainontaa sen kautta.

Maailma on täynnä mainontaa, joka on erittäin relevanttia, mutta jossa ei ole mitään odottamatonta tai muistettavaa.

Mainontaa, joka viestii täsmälleen oikeita asioita, mutta puhuu niistä samalla tavalla kuin kaikki muutkin. Olettavasti, tutusti, tylsästi. Mainoksia, joissa on kaikki ikään kuin oikein, mutta mikään ei sykähdytä. Kaupallisia viestejä, jotka ohitetaan merkityksettömänä tapettina.

Toisessa päässä asteikkoa ovat työt, joissa luovat suunnittelijat ovat haksahtaneet toteuttamaan enemmän itseään kuin asiakkaan briiffiä. Hyvinkin odottamattoman ja parhaimmillaan jopa muistettava mainonta, jolla ei kuitenkaan ole mitään relevanssia suhteessa asiakkaan liiketoiminnan tavoitteisiin.

Paljon harvinaisempaa on mainonta, jossa toteutuu yhtä aikaa relevanssi, odottamattomuus ja muistettavuus. Mainonta, joka puhuu oleellisista asioista uudella ja mieleenpainuvalla tavalla.

Kun kaikki ROM-kriteerit täyttävä kampanja sattuu kohdalle, sen tuntee ja sen vaikuttavuus näkyy markkinoinnin mittareissa. Tällaisen markkinoinnin tekeminen on harvojen hallitsema taitolaji. Kun mainostaja löytää siihen pystyvän tiimin, heistä kannattaa pitää hyvää huolta.

ROM-markkinoinnin vaikuttavuuden voi tulevaisuudessa odottaa vain kasvavan, koska markkinoinnin teknologiset trendit saattavat ikävä kyllä tehdä siitä entistä harvinaisempaa. Tyypilliset tavat käyttää dataa ja tekoälyä markkinoinnissa ovat omiaan vahvistamaan relevanttiutta, mutta heikentämään odottamattomuutta ja muistettavuutta.

Yksi tapa ajatella luovan ihmismielen ja tekoälyn työnjakoa markkinoinnissa on, että dataa ja tekoälyä käytetään varmistamaan kampanjoinnin relevanttius ja ihmisten vastuulla on löytää odottamattomat ja muistettavat tavat oikeiden viestien kertomiseen.

(12/2025)

Markkinaosuustaistelu ei ole koskaan nollasummapeliä

Nollasummakilpailu. Sanalla paitsi kuvataan taistelua tiukoista markkinaosuuksista, myös perustellaan hintojen laskemista. Todellisuudessa nollasummakilpailua ei ole olemassa. Markkinaosuuskamppailu on aina joko miinus- tai plussasummapeliä.

Hintakilpailu kiihtyy tyypillisesti tilanteessa, jossa toimialalta alkavat loppua kasvua tuottavat uudet ideat. Aggressiivinen hintojen lasku ei johda vain olemassa olevan kakun jakamiseen uudestaan, vaan kilpailijat päätyvät yhteistuumin tuhoamaan toimialansa kannattavuutta. Lopputuloksena syntyy ’miinussumma’ verrattuna tuloksiin, joita yritykset saavuttivat aiemmin.

Hiljalleen valloilleen riistäytyvän hintakilpailun turmiollisuutta kuvataan Kelloq Business Schoolin kirjassa Kellog On Branding osuvasti nimellä ’Price Promotion Doom Loop’.

Kierre alkaa siitä että joku laskee hintoja, koska ei ole tyytyväinen myynnin kehittymiseen. Alennuksia kompensoidaan säästämällä sellaisista hintakilpailukyvyn kannalta toissijaisilta tuntuvista asioista kuin palvelu ja markkinointi.

Myynti piristyy hetkeksi, kunnes kilpailijat vastaavat omilla hinnanalennuksillaan. Niiden seurauksena myynnissä saavutettu kasvu menetetään ja päädytään aiempaa huonompaan tilanteeseen. Nyt myydään sama määrä tuotteita kuin ennen hintakilpailun aloittamista, mutta niistä saadaan vähemmän rahaa.

Vahinkoa on kuitenkin vaikea paikata nostamalla hinnat takaisin entiselle tasolle, koska asiakkaat on opetettu uuteen edullisempaan hintatasoon ja samalla heidän palvelukokemuksensa on kenties heikentynyt. Pitäisikö siis kokeilla piristyisikö myynti uusilla alennuksilla…?

Toinen vaihtoehto on kilpailla markkinaosuudesta kehittämällä parempia tuotteita ja palveluita. Näin toimivilla aloilla kilpailijoiden liiketoiminnan yhteenlaskettu arvo yleensä kasvaa ja siksi tätä voi kutsua plussasummakilpailuksi. Sitä käydään innovaatioilla ja investoinneilla, tuotteiden ominaisuuksilla ja asiakashyödyillä, uusilla myyntikanavilla ja ansaintamalleilla, laajentumisella uusiin kohderyhmiin ja uusille markkina-alueille, brändillä ja markkinoinnilla.

Usein yrityksen portfoliossa on tietysti eri kypsyysvaiheiden liiketoimintoja ja tuotteita, joista osan kohdalla hintakilpailu saattaa olla hyvä taktiikka elinkaarimyynnin maksimoimiseksi. Koko tulevaisuutta ei kuitenkaan voi laskea alennuslaarin varaan, ellei yrityksen koko strategia perustu toimialan edullisimpiin tuotantokustannuksiin ja kovimpaan hintakilpailukykyyn. Muilla kuin kustannusjohtajilla on hyvä olla aina kehitteillä myös uusia ’plussasummahankkeita’.

(11/2025)

Erilaistuminen ei ole vaihtoehto.
Se on elinehto

Yksi kuva on kulkenut parikymmentä vuotta mukana kaikissa brändikoulutuksissa ja työpajoissa, jotka olen vetänyt. Se on peräisin McKinsey Quartelyn artikkelista The Vanishing Middle Market vuodelta 2005.

Artikkelin argumentti on, että kasvaakseen ja voittaakseen markkinaa yrityksen täytyy erilaistaa tuotteensa ja palvelunsa joko ominaisuuksilla ja laadulla tai halvimmalla hinnalla. Jos ei pysty kumpaankaan jää kuihtuvaan keskimarkkinaan.

McKinseyn havainto perustui tutkimukseen, jossa he seurasivat viiden vuoden ajan 25 toimialaa eri puolilla maailmaa, ja jakoivat yritykset strategian mukaan kolmeen koriin – High end, Middle, No frills/value. High end yritykset kasvoivat keskimäärin 8,7 % vuodessa ja hinnalla kilpailijat 4,2 % vuodessa. Middle market sen sijaan kuihtui keskimäärin 5,7 % vuodessa.

Kun asiaa ajattelee, niin tämä on ihan maalaisjärkistä. Jos et ole paras missään etkä kenellekään mutta et myöskään halvin, niin mitä syytä kellään on ostaa tuotteitasi ja palveluitasi, paitsi vahingossa kerran tai pari?

Moni asia on maailmassa ja markkinoilla muuttunut sen jälkeen, kun artikkeli julkaistiin, mutta omien havaintojeni perusteella siinä kuvattu lainalaisuus pätee edelleen. Päätös siitä kilpaillaanko laadulla vai hinnalla on strateginen valinta, joka jokaisen yrityksen täytyy tehdä. Ilman tietoista valintaa on suuri vaara lipsahtaa vahingossa kuihtuvaan keskimarkkinaan.

Halvimpaan hintaan pystyminen edellyttää yleensä suurta volyymia ollakseen kannattavaa liiketoimintaa. Globaalissa kilpailussa useimmille suomalaisille yrityksille luontevampi valinta lienee ominaisuuksilla ja laadulla kilpaileminen. Se, että on jollekin asiakaskunnalle jossakin asiassa, tarpeessa ja tilanteessa parempi valinta kuin kilpailijat.

Hunajapurkki on se, jos pystyy erilaistumaan kohderyhmän mielissä sekä ominaisuuksilla että hinnalla. Esimerkkinä tulee mieleen Ikea, mutta harva pystyy olemaan sekä tuote- että hintajohtaja.

(11/2025)